Виталий Муравьев
президент кондитерской фабрики «Победа»

«Практически у всех были избыточные компетенции, поскольку люди приходили, особенно в начале нулевых, совсем с другим образованием и совершенно с другими навыками. Те, кто приходил в производство и продажи, были инженерами, учеными и так далее. Образования и навыков было с запасом, но несколько в другой сфере. Это касательно избыточных компетенций. Сам я бывший ученый-биофизик, а не кондитер. Касательно недостаточности, естественно, есть такая проблема, есть новые профессии, есть люди, которые приходят и переучиваются. Готовых людей, которых, как электроприбор, можно включить в розетку и получить то, что в них запрограммировано, нет. Мы как компания из этого вышли, сделав свой отдел обучения и создав обучающие программы по тем направлениям, где компетенции у сотрудников недостаточно. Ведется тестирование, анкетирование, определяются слабые места, где компетенций не хватает, и эти компетенции дотягиваются. По каким-то вещам, которых нет внутри компании, можно привлекать внешние компании. Например, современную кондитерскую технологию мы подтягивали у своих сотрудников в Германии».

Дмитрий Кибкало
основатель футбольной школы «Метеор», основатель и бывший владелец сети «Мосигра»

«Мое личное мнение, что лучше брать человека с избыточной компетенцией и он подтянет, но это всегда будет конфликтом. Потому что человек, приходящий с избыточной компетенцией, напрягается от недостатка всех остальных. Общий опыт показывает, что, если приходит overqualified-человек, он какое-то время вытягивает за собой компанию, потом он либо бесится и уходит, потому что не в состоянии подтянуть всю компанию до своего уровня, либо вытягивает компанию на нужный уровень, и это шаг вперед. Для меня это однозначный вопрос: брать недоквалифицированных сотрудников — это просто топить камин деньгами. Мне случалось брать сотрудника, у которого компетенция выше, чем у меня. Такое происходит нечасто, но я бы хотел, чтобы это происходило часто. Это главная задача, это очень сложно сделать, потому что есть и страх, и еще тяжело оценить компетенцию человека, если ты сам этой компетенцией не обладаешь. Есть всегда риск повестись на сладкие речи, но в целом задача, конечно, брать людей, которые круче».

Дмитрий Филиппов
генеральный директор группы компаний «Русит»

«Во-первых, качество образования снизилось, а во-вторых, завалилась система специализированной подготовки, техникумов и училищ практически нет. Нам приходится брать людей с улицы и их учить. Это отнимает достаточно много времени и денег, а после обучения не все хотят оставаться. Переучивать практически невозможно. У нас есть ткацкое производство. Набрали ткачей с 20-25 годами стажа, они работали на других типах станков. Мы их берем и говорим: «Вот станки, давайте на них работайте». Они же ткачи, они все это знают, умеют, но начинают работать неправильно. И привить им новые рабочие навыки практически невозможно. Проще взять с улицы человека и научить его с нуля. Из тех, кто приезжает к нам с избыточной квалификацией, остаются буквально единицы, потому что у них есть какие-то амбиции, они были хорошими специалистами, а тут они приходят и не выдают те нормативы, которые у нас делают специалисты, у которых квалификация на порядок ниже. С огромным удовольствием беру людей, у которых квалификация выше, чем моя. Потому что у каждого есть какая-то специализация. Если в чем-то он значительно превосходит меня — это замечательно, это увеличивает потенциал нашей компании. Я сторонник того, чтобы работники, которые у меня работают, ни в коем случае не боялись высказать свое мнение, в том числе диаметрально отличающееся, например, от моего. Но, естественно, когда он высказывает это мнение, он должен его каким-то образом обосновать. Такие люди только повышают стоимость компании».