Джим Уайтхерст — РБК: «Работа лидера напоминает ремесло садовника»
Президент Red Hat, которую в июле за $34 млрд купила IBM, управленец, который вывел из банкротства Delta Air Lines, объяснил, почему разрешает сотрудникам не выполнять своих указаний и отчего дружелюбные дискуссии не приводят к хорошим идеям
Джим Уайтхерст (Фото: David Paul Morris / Bloomberg)
Кто такой Джим Уайтхерст
Президент и генеральный директор компании Red Hat — разработчика самой популярной коммерческой операционной системы, построенной на ядре Linux. Компания работает по необычной модели — создавать коммерческие продукты с открытым кодом помогает обширное сообщество разработчиков-энтузиастов. Необычна и ее система управления: Red Hat — так называемая открытая организация, где в принятие решений вовлечены не только директора, но и широкий круг рядовых сотрудников: мнению каждого придается разный вес в зависимости от его вклада в работу над предыдущими продуктами. Бизнес компании несколько лет подряд показывал быстрый рост, и в июле ее приобрела за $34 млрд IBM. Эксперты прогнозируют, что покупка выведет ИТ-гиганта из четырехлетнего застоя, а Джим Уайтхерст вскоре станет новым главой IBM. До работы в Red Hat блестящий управленец был директором по операционной деятельности Delta Air Lines — считается, что в 2005–2007 годах он спас бизнес авиакомпании после банкротства. Джим Уайтхерст поделился с РБК секретами менеджмента в открытой организации.
«Проблема с демократией в том, что самые популярные идеи не обязательно лучшие»
— Ваша компания задействует таланты и энергию обширного числа разработчиков-энтузиастов, работающих не ради денег. Как создать такое сообщество?
— Тут важно осознать, что компания не только пользуется трудами этого сообщества, но и создает им добавленную стоимость. Мы не только берем у сообщества, но и даем ему. В разработку любого продукта, в которой участвуют энтузиасты, мы вносим самый значительный или как минимум второй по значению вклад. Кроме того, мы в некоторых случаях платим за работу разработчикам из сообщества, и поэтому они не видят ничего плохого в том, что мы извлекаем прибыль из этих продуктов. Важно установить такое взаимовыгодное сотрудничество.
— В своей книге вы пишете, что работа в Red Hat построена на принципе меритократии. Почему меритократия лучше, чем даже демократия?
— В компании, где много сотрудников, люди различаются по своему опыту и взглядам. Проблема с демократией в том, что самые популярные идеи не обязательно лучшие. В системе, которую мы построили в Red Hat, мы отмечаем, какой вклад те или иные сотрудники вносят в разработку продуктов. В итоге мнение сотрудников, которые вносят более важный вклад, имеет больший вес, чем мнение их коллег. При этом мы понимаем, что у сотрудников есть свои сильные и слабые стороны — у кого-то мощный технический ум, но при этом не слишком хорошее понимание, будет ли конкретный продукт пользоваться популярностью на рынке. Одновременно такая система мотивирует людей вносить наибольший вклад в разработку продукта, поскольку таким образом они приобретают репутацию людей, к чьему мнению стоит прислушиваться. В этом смысле меритократия лучше, чем демократия.
— А были у вас в компании случаи, когда работник, который подал хорошую идею, получил мгновенное повышение?
— Лучший пример — это молодой человек, который очень помогал нам при разработке первой версии нашей Red Hat OpenShift (платформа для разработки приложений в контейнерах. — РБК), подавая блестящие идеи. Сейчас он старший вице-президент по всему инженерному направлению компании. Ему понадобилось всего четыре-пять лет, чтобы занять одну из высших должностей в компании.
— Какова задача лидера в открытой организации?
— Создавать условия, в которых бы все могли работать наиболее продуктивным образом. Я стараюсь давать как можно меньше указаний, а взамен делать так, чтобы лучшие решения появлялись сами собой «снизу». Работа лидера напоминает ремесло садовника. Ты не можешь приказать растениям расти, не можешь заставить их это сделать — но можешь создать условия, при которых они будут расти быстрее. Так и в открытой организации ты просто стараешься создать микроклимат, где люди не боятся участвовать в дискуссиях, где у каждого есть информация, которая ему нужна, — и в итоге это дает результат. Как вы знаете, до Red Hat я был директором по операционной деятельности Delta Air Lines. У этой компании были те же задачи, что и у Red Hat: расти быстрее, внедрять инновации, готовить людей к переменам на рынке. Просто открытая организация решает все эти задачи на порядок эффективнее организации с традиционной структурой. Я не могу сказать, что наша структура подходит для абсолютно любых компаний. Но в мире я вижу все больше примеров, когда компании внедряют открытое управление и в итоге добиваются впечатляющих результатов.
Фото: openorgbook / Twitter
«Дискуссии в теплой, дружелюбной атмосфере не приводят к лучшим идеям»
— В своей книге вы описываете случай, который поразил вас после перехода в Red Hat: два сотрудника спокойно отказались выполнять какое-то ваше указание, сославшись на то, что считают его неудачным. Вскоре вы поняли, что такой подход — норма в Red Hat. А дисциплине он не вредит?
— Это сильно зависит от контекста. Если представить, что в той же Delta Air Lines сотрудники вдруг отказались бы выполнять процедуры безопасности, это оказалось бы просто опасным. Иногда от точности выполнения инструкций зависят жизни людей. Но в других случаях ситуация не настолько простая, и лидеру приходится глубже вовлекаться в диалог, чтобы в итоге принять лучшее решение. Если бы я тогда настоял и сказал: «Нет, вы все-таки поступите, как я вам велел», — конечно, они бы в итоге выполнили указание. Но, возвращаясь к сравнению с садовником, если ты слишком сильно стараешься, чтобы растение росло, как тебе хочется, оно в итоге просто погибнет. Иногда приходится заставлять сотрудников выполнять решения, которые им не нравятся, но надо помнить, что таких ситуаций должно быть меньшинство. В 95% случаев я иду на поводу у сотрудников, потому что это приводит к лучшему результату.
— В одном из интервью вы говорили, что «важно уметь видеть за цифрами». Я замечал во многих компаниях странный парадокс: если руководство вводит строгие KPI, люди мгновенно перестают быть продуктивными. Почему?
— Проблема многих компаний в том, что в рамках традиционной структуры, в которой все решения принимаются сверху вниз, очень просто определить функции каждого человека в системе — и это кажется удобным и эффективным способом. Но в итоге это приводит к тому, что система в компании перестает меняться — каждый сотрудник сфокусирован только на своей крошечной функции, не видит работу в целом и не собирается вносить в нее вклад. В результате сплошь и рядом получается, что работа в компании идеально соответствует той рыночной ситуации, которая была три года назад, а не той, которая есть сейчас. Это особенно заметно на примере одержимых цифрами технологических компаний — каждый сотрудник старается быть эффективным, но на деле оказывается бесполезным. В первый день, когда вы позволяете людям в открытой компании свободу, они работают менее эффективно, чем при традиционной структуре, но в конце первого или второго года работы вы увидите, что они намного более усердны, быстрее приспосабливаются к переменам — и в итоге оказываются намного более эффективными.
— Многие компании хотят добиться от сотрудников креативности. Как это сделать?
— Главное — создать атмосферу, где люди чувствовали бы себя комфортно для того, чтобы получать жесткие отзывы от коллег. Люди часто думают: «О, креативная атмосфера — это когда все хвалят идеи друг друга и счастливы». Но научные исследования показали: дискуссии в теплой, дружелюбной атмосфере не приводят к лучшим идеям. Лучшие идеи обычно получаются из сплава множества разных предложений, и это происходит в жесткой, напряженной дискуссии, когда люди ожесточенно спорят друг с другом, отстаивая свои мысли. Джон Лассетер, один из основателей студии Pixar, подарившей миру такие мультфильмы, как «История игрушек», написал книгу под названием «Творчество, Inc.». В ней он часто говорит о том, что компания, в которой нет людей, готовых вступать в острые конфликты по творческим проблемам, никогда не создаст ничего великого. Есть и другой важный момент — люди, предложившие какое-то решение, должны быть уверенными, что не понесут мгновенное наказание за то, что оно не привело к успешному результату. Креативность подразумевает эксперименты, а сама суть эксперимента — в том, что он может как пройти успешно, так и провалиться. Конечно, если у вас проваливается эксперимент за экспериментом, то вам лучше заняться чем-нибудь другим. Но люди не должны бояться, что их уволят за первое же решение, оказавшееся ошибочным.
— Во многих компаниях есть еще одна проблема: люди, которые занимают менеджерские должности, не умеют управлять людьми. В открытых организациях от менеджеров требуют иные навыки, чем в обычных?
— Да, вы совершенно правы — очень много людей получают управленческие должности за знания и навыки, а не за лидерские способности. Помимо обычных навыков, которых ждут от своих менеджеров традиционные компании, мы учитываем пять так называемых множителей, способных улучшить результаты работы компании в целом. В их числе — способность создавать ощущение сообщества, которое выстраивается вокруг Red Hat, талант вселять в сотрудников веру в то, что они могут подавать хорошие идеи, открытость, умение поощрять сотрудничество и, наконец, приверженность системе меритократии. Мы учитываем эти пять способностей при назначении человека на любую должность — например, если вы хотите возглавить в компании направление, которое отвечает за налогообложение, вы должны не только разбираться, в какой стране какая налоговая система, но и обладать этими пятью множителями.
Джим Уайтхерст (Фото: Joan Cros / Zuma / ТАСС)
— Ваша компания выпускает программное обеспечение. А возможно вовлечение в разработку сообщества энтузиастов, если речь идет не о программном, а о физическом продукте?
— Есть два основных подхода при разработке любых продуктов. Первый — тот, которым пользуется, например, Apple: размещать команды, которые занимаются разработкой одного продукта вместе, в одном здании. А есть тот, которым пользуемся мы, — распределенное сотрудничество множества разработчиков. Над одним нашим продуктом может работать программист из России вместе с программистом из Австралии. Что делает это сотрудничество возможным — это то, что задачу каждого из них можно четко описать, сформулировать, оговорив при этом, какая информация является открытой. При этом наш «мозговой» отдел расположен всего в одном опенспейсе, занимающем этаж в нашей штаб-квартире. Суть его работы нельзя описать в каких-то простых и ясных инструкциях, она слишком сложна и требует ежедневного обсуждения, планов, схем и т.д. Какую-то часть работы над физическим продуктом тоже могут выполнять энтузиасты, работающие удаленно, — насколько централизованной или распределенной должна быть работа, зависит не от природы продукта, а скорее от природы коммуникации тех, кто над ним работает.
— Можете привести примеры открытых организаций в других сферах?
— Есть разные степени открытости. Один из ярких примеров — это американская промышленная компания W.L. Gore, где каждый сотрудник волен выбирать, каким проектом он хочет заниматься. Но и другие компании — например, крупнейшая медицинская страховая фирма США United Health — практикуют значительную открытость, которая приносит им хорошие финансовые результаты. Более того, если мы возьмем, например, такую компанию, как Microsoft, мы увидим, что за последние годы ее руководству удалось построить культуру, основанную на сотрудничестве и прозрачности. Это впечатляет.
«Лидер создает контекст, в котором работает компания»
— С чего надо начать, если мы хотим превратить компанию в открытую организацию?
— Это очень сложно. У большинства компаний это не получается, потому что они не понимают: культура компании — это не причина, а следствие. Следствие того, как ведет себя ее лидер. Поэтому он должен спрашивать себя не «как мне изменить свою компанию», а «что я должен поменять в своем поведении». И далее думать о том, какой пример он подает, за что поощряет, кого из сотрудников повышает, как реагирует на ошибки подчиненных. Если вы измените все это, через некоторое время поменяется и культура компании. Это примерно то же самое, что поднять моральный дух в компании. Представьте, что лидер захотел улучшить моральный дух в компании — в итоге напек печенек и угостил всех. Люди немного повеселели — но в итоге вернулись к своему обычному состоянию. Когда ты хочешь изменить настрой в компании, надо менять его причину, а не внешние проявления. Лидер создает контекст, в котором работает компания, и все сотрудники так или иначе под него подстраиваются.
— Почему компании сейчас так интересуются продуктами с открытым кодом? Их разработкой теперь занимаются даже Microsoft и Google.
— Главное, что происходит в технологической сфере сейчас, — инновации создаются не компаниями, а пользователями. Amazon, Google, Facebook, LinkedIn, Twitter — по природе своей пользователи ИТ-решений. Они не продают ПО, поэтому они не видят проблемы в том, чтобы поделиться своим кодом, чтобы люди помогли им решить их проблемы. Так, они делятся решениями, связанными с большими данными или искусственным интеллектом, и это помогает развивать сами технологии — чем больше людей пользуются этими решениями, тем лучше они становятся. Вспомните, кто был иконами индустриальной революции — не изобретатели новых машин, а те, кто наладил и затем совершенствовал их массовое производство. Точно то же самое мы видим сейчас — производители дают пользователям «детали», элементы, которые те применяют для создания инноваций. Вот почему программы для машинного обучения и искусственного интеллекта в основном делаются с открытым кодом. Red Hat занимается этим много лет, а Microsoft, AliBaba и многие другие исследуют эту область и прикидывают, как открытый код может помочь им развивать бизнес.
— Многие критично настроены по отношению к продуктам с открытым кодом. Например, считают, что OpenOffice — неравноценная замена Microsoft Word, поскольку ничто бесплатное не может быть хорошим. По вашему мнению, эта критика беспочвенна?
— Я бы не сказал, что она беспочвенна. Открытый код — это отдельный способ разработки ПО, который сильно отличается от того, который обычно принят у коммерческих компаний, и у него есть свои плюсы и минусы. Да, с открытым кодом связан ряд рисков, касающихся уязвимости и конфиденциальности данных, и тем не менее Red Hat Enterprise Linux — это надежная система, где все эти вопросы решены. По надежности критических для работы приложений наш Linux — лучшая в мире система. Что касается сравнения OpenOffice, который бесплатно разрабатывает общество программистов, с Word, за которым коммерческая компания, способная тщательно отполировать продукт, то оно было бы нечестным. Более корректно было бы сравнить Windows с той же Enterprise Linux, доля пользователей которой уверенно растет. В целом большинство критиков не понимают, что открытый код — это способ разработки программ, а не способ разработки на основе них продуктов. С его помощью можно делать сырые решения, которые затем компания может уже превратить в коммерческий продукт.
— Как вы думаете, культура, которую создали в Red Hat, уцелеет внутри гораздо более крупной корпорации?
— Сперва у нас в Red Hat работали 2 тыс. сотрудников, и мы задавали себе тот же вопрос. Потом их стало 5 тыс., а затем — 10 тыс., и каждый раз все продолжало работать. Я не уверен, что размер не имеет совершенно никакого значения, и все-таки мне кажется, что сохранение культуры зависит от совершенно других вещей. Давайте вы мне зададите этот вопрос после того, как мы проработаем внутри IBM два года, хорошо?
Автор: Илья Носырев
