Бойтесь тех, кто поддакивает: Адам Грант — о корпоративных диссидентах
О том, как нанимать оригинальных сотрудников, каких коллег стоит опасаться и почему прокрастинация не всегда плоха — в подборке мыслей Адама Гранта
Адам Грант (Фото: adamgrant.net)
«РБК Pro» запустил серию статей о самых известных современных экономистах и бизнес-тренерах и тех идеях, которые они развивают. В каждой статье мы собираем главные тезисы, с которыми они выступают на своих лекциях, в блогах и СМИ
Адам Грант — американский ученый-психолог, самый молодой профессор Уортонской школы бизнеса. Специализируется на изучении психологии взаимоотношений, в том числе в крупных корпорациях. Среди наиболее популярных книг:
- «Брать или отдавать»;
- «Оригиналы»;
- «План Б» (написана в соавторстве с Шерил Сэндберг — главным операционным директором Facebook).
Прокрастинация может быть полезной
Люди часто распоряжаются своим рабочим временем неэффективно. Адам Грант уверен, что сотрудники будут успевать делать больше за шесть часов, чем за восемь, если будут предельно сконцентрированы на своих делах и перестанут отвлекаться.
Прокрастинирующий человек ставит цели, но оттягивает их выполнение или не выполняет вовсе. Ученый считает, что несмотря на то, что прокрастинация — враг продуктивности, она одновременно настоящее благо для креативности. Как правило, первые идеи, которые нам приходят после получения заданий, — самые очевидные. Но если сначала слегка отвлечься, есть шанс, что в голову придут необычные идеи.
Безусловно, прокрастинацией не следует увлекаться. Когда время дедлайна приближается, а проект еще не готов, приходится в спешке реализовывать самую простую идею. Чтобы не допустить подобного, Грант советует снизить свои требования к прогрессу, в этом случае перфекционизм не станет помехой на пути к действиям. Можно также представить, что невыполнение задуманного приведет к катастрофическим последствиям, — тогда есть шанс, что чувство тревоги побудит вас к действиям. Еще один вариант борьбы с прокрастинацией — создание обязательств. Например, можно выделять на выполнение цели (написание научной работы) немного времени (15 минут), но регулярно (каждый день).
Помимо прокрастинации есть и другая крайность — прекрастинация. Это желание сразу же после появления задачи приступить к ее выполнению и закончить как можно раньше. Прокрастинатору нужна сила воли, чтобы работать, прекрастинатору — чтобы не работать. Жажда поскорее закончить дела приводит к блокировке сложных мыслей и, соответственно, не приводит к творческим решениям. Поэтому Грант убежден, что быть прокрастинатором в меру — верный путь к креативности.
Нонконформисты в стартапах
Сотрудники-конформисты — те, которые не разделяют вашу идею и молчат при этом, — опасны для молодой компании. Любому стартапу нужны оригинальные люди с разными мыслями и позициями, готовые в случае несогласия возразить начальнику. Если у вас будут работать только вписывающиеся в вашу бизнес-модель сотрудники с ценностями, похожими на ваши, вы не сможете успешно подстраиваться под изменения рынка. Способность адаптироваться усиливают свежие идеи, не подходящие под текущую бизнес-модель. А их могут привнести только оригинальные личности.
Грант считает, что несогласных нужно направлять в правильное русло. На первых этапах жизни стартапа, как правило, новый коллектив полон идей. Но часть из них не будет воплощена в жизнь, а с авторами креативных идей важно не потерять связь. Всего ученый выделяет три типа оригинальных работников.
1. Неизвестные герои. Они придумывают что-то гениальное или создают что-то уникальное. Их идеи развивают, но о них самих забывают.
2. Непокорные. Нонконформисты, которых иногда можно перепутать с обычными несогласными, не выступающими с конструктивными предложениями. Они раздражают непосредственных начальников, но их ценит высшее руководство.
3. Внутренние инноваторы. Они адресуют оригинальные идеи не всему миру, а своим командам. Эффект от этого менее заметный, но часто куда более глубокий.
Оригинальные люди отличаются тремя качествами: они оспаривают очевидное, разнообразны и настойчивы. Просматривая резюме, нужно обращать внимание на графу «Хобби и интересы». Чем шире интересы потенциального сотрудника и чем необычнее его прошлое, тем выше вероятность его оригинальности. Креативен ли кандидат, можно определить и на этапе собеседования. Для этого нужно задать ряд вопросов. Например, по мнению Гранта, эффективны следующие: «Почему я не должен вас нанимать?», «С каким бессмысленным правилом вы столкнулись в последнее время и что сделали с ним?», «На какой работе вы чувствовали себя хуже всего?».
Опасные коллеги
Грант верит, что успешными нас делают три вещи — усердная работа, талант и удача. В рабочих коллективах он выделяет три группы людей: берущие, дающие и обменивающиеся. Согласно его исследованию, наиболее успешные люди — дающие. Но они рискуют быть использованными другими.
Берущие стараются извлечь как можно больше пользы от других, но не стремятся делиться знаниями и опытом, если это не входит в их обязанности. Дающие, напротив, щедры. Они добровольно предлагают помощь коллегам и не просят ничего взамен от тех, кому помогают. Согласно данным, собранным Грантом, большинство людей — 55–60% — обменивающиеся. Они пытаются удержать баланс и живут по принципу «сколько взял, столько и отдал».
На рабочих местах не так просто за внешними признаками рассмотреть внутренние мотивы сотрудников и определить, кто есть кто на самом деле. Часто из-за внешней «приятности» коллег (их доброжелательности) мы автоматически причисляем их к категории дающих. А про более жестких работников думаем, что они скорее берущие.
По мнению Гранта, нужно всегда быть начеку. Потому что самые опасные работники — это как раз приятные берущие: они могут нанести удар в спину, когда не ждешь. А самые недооцененные сотрудники — неприятные дающие: они бывают резки в суждениях, но их внутренние мотивы благородны.
Источники: интервью Гранта Thinkers50, статья First Round Review, The New York Times, Harvard Business Review
Автор: Лина Бышок
