Даниэль Канеман — РБК: «Неразумные решения — путь к большому успеху»

Нобелевский лауреат, один из основателей поведенческой экономики рассказал, почему образование не помогает людям становиться умнее, чем опасны оптимистичные и уверенные в себе лидеры и какого рода «шум» подрывает бизнес компаний

Даниэль Канеман (Фото: Scott Eells / Bloomberg)

«Наука не убеждает людей»

— Мы живем в эпоху, когда образование доступно как никогда в истории. Почему вокруг так много людей с антинаучным мышлением, например антипрививочников и борцов с ГМО?

— Люди верят во что-то не потому, что их вера подтверждается фактами и логическими рассуждениями, а потому, что она задействует определенные эмоции и распространена в кругу их знакомых. По этому принципу люди исповедуют не только религиозные взгляды, но и любые другие идеи — политические, псевдонаучные. В любом наборе разрозненных фактов мы склонны искать связные истории, которые объяснили бы нам, что происходит в мире. У этих историй должны быть сюжеты, как в романах или фильмах, — острый конфликт со злодеями, создающими препятствия, и героями, мужественно их преодолевающими. Если есть нечто, что человеку не нравится, ему нужен и виновник, который это нечто создал. Наш мозг ищет такие связные истории рутинно, ежедневно. Этим, например, объясняется популярность теорий заговора: люди буквально очарованы ощущением, что другие скрывают от них правду. Причем в роли других будут выступать те, кого вы изначально не любите. В этом смысле теория заговора — идеальная история. Эти особенности человеческого мышления выработались эволюционно и не меняются с ходом времени.

— Мне кажется, с появлением соцсетей негативные эффекты от работы системы 1 стали проявляться заметно ярче. Соцсети распространяют непроверенные новости мгновенно, и люди включают эмоции раньше, чем успевают обдумать то, что прочли.

— Да, это так. Самый плохой эффект, связанный с соцсетями, — то, что они окружают тебя информационным «коконом», становятся твоими проводниками к еще более экстремальным версиям тех воззрений, которые ты уже исповедуешь. Например, если ты опасаешься прививок, они приведут тебя к информации о том, как вакцины убивают людей, и никогда — к информации, которая могла бы поколебать твою веру. Такой эффект объясняется работой алгоритмов, которые управляют соцсетями: главная цель для владельцев — увеличить число кликов и время, которое пользователь проводит на сайте. Это не получится сделать, если алгоритмы будут показывать человеку что-то, что ему не нравится, что-то, с чем он не согласен. В итоге они, конечно же, используют именно те тексты, которые могут зацепить конкретного человека, то есть только то, что совпадает с его взглядами. В итоге соцсети превращаются в силу, которая поляризует общество. Как с этим бороться? Я не вижу ни одного способа.

— А какие-то правительственные решения могли бы на это повлиять?

— В США традиционно меньше контроля со стороны правительства, чем в Европе и тем более в России. Государство не может напрямую вмешиваться в бизнес компаний. При этом у него мало возможностей и вытянуть людей из их «коконов» какими-то другими способами. Если уж человек привык получать информацию внутри своей группы знакомых, извне до него не достучаться. Но я не вижу и особых попыток это сделать, если честно. До 1987 года в США действовала принятая правительством Доктрина искренности (Fairness Doctrine. — РБК), которая обязывала телекомпании транслировать много разных мнений по одним и тем же вопросам, чтобы зрители могли получать максимально объективную информацию обо всем, что творится на свете. Доктрина давала площадку и научно-популярным передачам. Но те времена прошли. Если есть способы вернуться к подобным установкам, это было бы хорошо.

— А развитие системы образования и популяризация науки могут исправить ситуацию?

— Образование — хорошая вещь, его надо развивать, чтобы люди, входя в жизнь, обладали навыком выбирать наиболее качественную информацию. Но проблема в том, что к ученым прислушиваются крайне редко. Однажды я выступал в Национальной академии наук США с докладом, что могут сделать ученые, чтобы убедить людей в том, что глобальное потепление не выдумка. Вывод, который я сделал в конце выступления, был печальным — почти ничего. Наука не убеждает людей. Даже если есть какие-то хорошие тренды, их влияние нельзя переоценивать. Например, определенное влияние сейчас приобретает доказательная медицина, но вы и представить не можете, насколько медленно она завоевывает позиции. Ее по-прежнему подвергают острой критике, и она до сих пор не воспринимается как естественный метод при принятии решений, связанных со здравоохранением.

Фото: Patrick Seeger / DPA / ТАСС

«Оптимизм — это двигатель капитализма»

— Вы часто говорите, что уверенность в себе — плохое качество для принятия решений. Но ведь большинство лидеров компаний по определению уверенные в себе люди. Означает ли это, что они в каком-то смысле обречены принимать неверные решения?

— Да, лидерами чаще всего становятся самоуверенные и излишне оптимистичные люди — те, кто не сомневается в своей правоте и не боится, что принимаемые ими решения могут повредить их бизнесу. В большинстве случаев такие оптимистичные и самоуверенные люди — слабые игроки. Они склонны к необдуманному риску, а это не слишком хорошее качество, чтобы вести бизнес. Такие управленцы — настоящая беда для акционеров компаний. Но вот что интересно. Если мы оглянемся в прошлое, то увидим, что и самые громкие истории успеха — дело рук таких людей. В основе подобных историй лежали неразумные рискованные решения гендиректоров компаний, предпринимателей, изобретателей. Мы имеет дело с парадоксом. Отсутствие риска ведет к умеренному успеху, риск может привести к провалу. Но порой неразумные решения — путь к большому успеху. Так работает не только бизнес, но и весь мир. Даже если принять тот факт, что для компаний необдуманный риск в большинстве случаев фатален, то обществу он часто приносит пользу. Если бы люди не тестировали оригинальные идеи с риском погубить свой бизнес, развития бы не было вообще. Вот почему оптимизм — это двигатель капитализма.

— Означает ли это, что успешными становятся те страны, где есть культура терпимости к неудачам?

— Да, и не только страны. Например, в Кремниевой долине наличие в резюме предпринимателя закрывшихся проектов не рассматривают как улику. Совсем наоборот: если человек ни разу не терпел фиаско, это значит, что он никогда не рискует и, как следствие, не приведет свой бизнес к большому успеху. Инвесторам такой человек не слишком интересен. Точно такая же культура толерантности к неудачам распространена среди технологических компаний Израиля.

— В «Думай медленно... Решай быстро» вы пишете, что индивиды менее склонны к рискованным решениям, чем группы людей. Получается, что компании, где царит автократия, более склонны к риску, чем те, где решения принимаются коллегиально.

— Конечно, этот вывод не подтвержден исследованиями. Да его и невозможно подтвердить: все-таки компании, которые управляются одним человеком, по своей природе другие, чем те компании, где решения принимает группа людей. Их некорректно сравнивать. Но, по моему ощущению, это верное наблюдение. Если совет директоров компании состоит не из каких-то исключительных личностей, а из обычных людей, он обычно принимает более рискованные решения — уже в силу размывания ответственности. Это, например, хорошо заметно в венчурных компаниях. Основа их бизнеса — принятие рискованных решений. Поэтому они стараются все делать коллегиально, чтобы кого-то из руководителей потом не обвинили в том, что это он купил бесперспективный стартап. И это правильная политика. Она помогает управленцу избежать двойного стресса. Он ведь и так понимает, что плохое решение обернется для его компании издержками. А если оно будет вдобавок стоить ему карьеры, то он вообще перестанет рисковать.

«Любая компания — это завод по принятию решений»

— Многие специалисты гордятся своей интуицией. Например, часто доводится слышать от HR-директоров фразы вроде «Я увидела его лицо и сразу поняла, что он прекрасный профессионал». Такого рода интуиция — хорошее качество?

— Я не приверженец интуитивных решений. Интуиция намного чаще ведет к ошибкам, чем к прозрениям. В целом она является одним из проявлений упомянутой самоуверенности. Однако люди в массе любят лидеров, полагающихся на интуицию, и предпочитают их рефлексирующим лидерам. Например, Барака Обаму часто критиковали за то, что он тратит слишком много времени на обдумывание решений, за привычку все взвешивать и тщательно изучать. Он был бы популярнее, если бы действовал наобум.

Барак Обама (Фото: Joshua Roberts / Reuters)

— В каких случаях мы все-таки можем доверять интуиции?

— Когда у нас есть экспертиза в какой-то сфере, мы и впрямь можем принимать необдуманные, но в целом удачные решения. Но такая экспертиза возможна лишь только тогда, когда мир стабилен. Например, торгуя акциями, вы можете полагаться на интуицию, но ровно до тех пор, пока на фондовом рынке нет потрясений. Точно так же любые основанные на интуиции экономические прогнозы годятся, пока экономика развивается по накатанным рельсам, без резких перемен. Как только стабильность закончилась, у вас в принципе не может быть никакой экспертизы в ситуации: любое спонтанное решение будет необдуманным. Второе условие для того, чтобы интуиция работала, — долгий опыт в той сфере, в которой вы принимаете решение. И третье — возможность быстро получить обратную связь по итогам своих действий. Получая быстрые подтверждения или опровержения правильности своих действий, человек может заметно улучшить свои интуитивные решения. И все же интуиция как таковая возможна лишь в узких областях, в относительно небольшом числе ситуаций. В остальных ей нельзя доверять.

— Как лидер компании может улучшить процесс принятия решений в своей компании?

— Для этого существует много разных техник, не буду вдаваться в детали. Что лично я нахожу удивительным, так это то, насколько мало времени и усилий организации тратят на то, чтобы этого добиться. А ведь каждая компания — это завод по принятию решений. Решения, можно сказать, их основной продукт. Кажется естественным, что в компаниях должен действовать жесткий контроль качества решений, проводиться постоянная работа над ошибками. Но этого нет. Некоторые наиболее успешные организации все же создают некую систему принятия решений, но в большинстве других просто имеет место некая спонтанная эволюция: единственная причина, по которой компания принимает решения так, а не иначе, заключается в том, что в предыдущие годы решения в ее стенах принимались по той же устоявшейся схеме!

«Искусственный интеллект будет принимать решения намного лучше, чем люди»

— Какова самая интересная проблема, с которой вы сталкивались, консультируя бизнес?

— Это проблема «шума» в компаниях.

— Что такое «шум»?

— У неверных решений, которые принимают работники компаний, есть две основные причины. Первая — это когнитивное искажение, ошибка, которую человек делает в силу каких-то своих установок. Например, он может считать, что сотрудники с определенной внешностью или поведением работают лучше остальных, хотя это суждение не опирается на реальные факты. Когнитивное искажение — это регулярная ошибка: человек, так сказать, ошибается в одном и том же определенном направлении. «Шум» — совсем другое дело: сотрудник, который время от времени решает схожие задачи, может каждый раз давать разный ответ. Или, например, два специалиста, которые должны решить одну и ту же задачу по одной и той же схеме, почему-то выдают совершенно разные результаты. «Шум» неизбежен и в каком-то смысле даже нормален. Скажем, рентгенолог примерно в каждом пятом случае трактует то, что видит на снимке, иначе, чем его коллеги. При этом «шум» особенно заметен в компаниях, чей бизнес построен на четкой, единой для всех схеме работы. Например, в отделах андеррайтинга страховых компаний (андеррайтинг — оценка рисков, связанных с оформлением страховки конкретному заявителю. — РБК). Два разных страховщика, имея дело с одним и тем же заявителем, могут сделать совершенно разные выводы: один посчитает его ненадежным, другой подпишет заявление не глядя.

— Что опаснее: когнитивные искажения или «шум»?

— В каждом случае по-разному. Большинство когнитивных искажений не поддаются исправлению. Есть, например, хороший метод, который позволяет устранять излишний оптимизм при принятии решений. Но это все-таки редкий пример: даже сам человеческий язык устроен так, что неизбежно приводит к искажениям в восприятии. А вот что интересно с «шумом», так это то, что его можно измерить, даже не зная, какие из принимаемых сотрудниками компаний решений являются правильными, а какие ошибочными. Просто сравните, как разные работники решают одну и ту же задачу. Если они полностью взаимозаменяемы, тогда «шум» стремится к нулю. Чем больше различия между их результатами, тем выше у вас уровень «шума». В большинстве компаний он очень высок. Трудность в том, что «шум» — это не какая-то частная проблема, это целая система, характерная как для отдельных компаний, так и для целых отраслей.

— Почему в компаниях так много «шума»?

— Первая проблема — большинство из них даже не догадывается, что у них он есть. Например, большинство страховых компаний, которые мы изучали, и не подозревали, насколько решения о страховках, которые выписывают их специалисты, зависят от личности конкретного работника. Другая проблема — компания знает о «шуме», но не может с ним справиться. Часто это действительно трудно. Вот, например, мы обнаружили высокий уровень «шума» в патентной системе США: некоторые офисы выдают патенты на порядок охотнее, чем другие. Но что с этим можно сделать? Начать проверять каждое открытие? Приказать конкретному офису стать более придирчивым? Это чревато дополнительными затратами и создаст трудности посерьезней, чем некоторая доля слишком легко выданных патентов. Что мы можем сделать с «шумом», так это обучать людей, которые ежедневно принимают решения о выдаче патентов или страховок, сравнивать свой выбор с выбором коллег и осознавать, что они могут ошибаться.

— Позволят ли улучшить процесс принятия решений в компаниях такие инструменты, как аналитика больших данных и искусственный интеллект?

— Вне всякого сомнения. Решения, которые приняты на основе больших данных, при прочих равных намного более удачны, чем те, что принимаются по старинке — на основе личных впечатлений и суждений менеджеров. Другое дело, что это не устранит самой предвзятости в их решениях — ведь собранную информацию все равно можно интерпретировать неверно в силу личных установок. А вот искусственный интеллект будет принимать решения намного лучше, чем люди. В этом не может быть никаких сомнений. Программы делают прогнозы точнее, быстрее, более объективно. Все, что нужно обеспечить, — это сбор в реальном времени информации, которая достаточно детальна для принятия тех или иных решений.

— Поведенческая экономика может дать бизнесу немало полезных инструментов. Не странно ли, что ее методы так слабо интегрированы в деятельность компаний?

— Нет, вовсе не странно. Каждая идея требует времени на то, чтобы ее оценили и приняли. Поведенческая экономика все-таки довольно молодая дисциплина, она постоянно развивается, и пока большинство компаний не может знать определенно, чем именно она может быть полезна их бизнесу.

[i]Редакция благодарит за помощь в организации интервью компанию BBI.club. 7 октября Даниэль Канеман выступит на MTT Forum в Москве. [/i]

Автор: Илья Носырев

https://pro.rbc.ru/news/5ce561759a79472 … =column_12