Рэй Далио — РБК: «Из тех, кто работает за зарплату, команды не создать»

Основатель хедж-фонда Bridgewater, миллиардер, которого СМИ называют «Стивом Джобсом от инвестирования», поделился секретами управления, рассказал, что считает главным качеством сотрудника и почему не доверяет компьютерам

Рэй Далио (Фото: Андрей Любимов / РБК)

«У вас не получится всю жизнь терпеть людей, чьи ценности вы не уважаете»

— Мистер Далио, какие главные качества помогли вам добиться успеха?

— Любопытство, смелость, авантюризм. Всем, что у меня есть в жизни, я обязан не своим знаниям, а скорее своему умению работать с тем, чего я не знаю. Мне нравится строить теории, а затем воплощать их в жизнь. При этом я все время боюсь ошибиться, и это заставляет меня просить помощи у других людей, которые способны разобраться в том, чего я не понимаю.

— Вы очень богатый человек. Что для вас значат деньги?

— Деньги были случайным приобретением в игре, в которую я играю всю жизнь. Я одержим страстью делать что-то новое. Когда мне было 12, я начал играть на бирже. Покупать и продавать акции — это чистой воды игра. По ощущениям это примерно то же самое, как «влюбиться» в шахматы. В 26 лет, когда я понял, что хочу работать на себя, деньги стали означать для меня свободу выбора, возможность быть боссом самому себе. Потом, когда у меня появилась семья, они стали гарантией безопасности для моих близких. Чуть позже деньги превратились в возможность влиять на других людей. До сих пор это самое важное, что могут дать мне деньги. Я не из тех, кто любит роскошь, и всегда опасался, что богатство может меня испортить. Мои родители были не слишком состоятельными, и скромное детство научило меня ценить самые важные вещи в жизни — отношения с людьми и семью. Но я не буду отрицать, что мне удалось заработать много денег, и теперь я могу потратить часть из них на то, чтобы помочь обществу. В 2011 году я дал так называемую Клятву дарения (инициатива, предложенная Биллом Гейтсом и Уорреном Баффеттом. — РБК), пообещав отдать по крайней мере половину своего состояния на благотворительность, например на борьбу с полиомиелитом. Филантропия приносит ни с чем не сравнимое удовольствие.

— Можете назвать самые главные уроки, которые преподала вам жизнь?

— Вот две формулы, которые мне удалось вывести. Первая: «Залог успеха — это мечты, соединенные с трезвой оценкой того, что представляет собой реальность, а также знанием, как эту реальность победить, и решимостью это сделать». У каждого есть свои цели в жизни, но чтобы их достичь, сперва нужно определить свои принципы, чтобы ясно понимать, что действительно важно, а что нет. При этом ваши принципы должны быть очень реалистичными, они должны работать. Вторая формула: «Боль плюс размышления о ней равно прогресс». Боль всегда показывает: что-то идет не так. Если вам удается быстро понять, что именно, и устранить проблему, вы развиваетесь в правильном направлении.

— В своей книге вы пишете: «Нужный человек на нужном месте — ключ к успеху». Как вы набираете сотрудников, на какие качества обращаете внимание?

— У любого сотрудника есть три «измерения»: его ценности, способности и навыки. Ценности — это то, что человек считает самым важным в жизни. Способности — это особенности мышления: например, кто-то креативен, кто-то аккуратен, у кого-то хорошо с математикой. Природные способности различаются от человека к человеку. Навыки — это то, что можно выучить: например, можно изучить программирование, иностранный язык, основы журналистики. Хедхантеры в большинстве компаний нанимают людей в основном за их навыки. При этом они обращают некоторое — не слишком большое — внимание на способности кандидатов и никакого — на их ценности. У меня все обстоит с точностью до наоборот: на первом месте ценности, потом способности и, наконец, навыки.

Фото: Jason Alden / Bloomberg

— Почему ценности так важны?

— Когда вы набираете людей для работы над общей задачей, вам важно знать, как они будут себя вести, когда вы за ними не следите. Идут ли они в том же направлении, в котором вы сами хотите двигаться? Часто бизнес подобен битве, а в битве навыки и способности оказываются не настолько важны, как принципы человека и сила его характера. На общих ценностях строятся межличностные отношения, а глубокие искренние отношения с людьми — это самое главное, что может быть у руководителя. Если сотрудник работает просто за зарплату, вы фактически относитесь к нему как к оборудованию, да и он воспринимает себя как винтик в большой машине. Из тех, кто работает за зарплату, сильной команды не создать. Кроме того, чтобы добиваться поставленных целей, вы должны ощущать радость от работы с людьми. Работа — это большая часть жизни. С кем вы хотите провести эту часть жизни? Наверное, с людьми, к которым относитесь как к своей семье или своим друзьям. У вас не получится всю жизнь терпеть людей, чьи ценности вы не уважаете.

«Демократия — это плохая система»

— Большинство авторов книг по бизнесу советуют прислушиваться к себе. А вы пишете, что слушать свое эго — это плохо. Почему?

— Руководителю важно получать лучшие ответы на свои вопросы, откуда бы эти ответы ни приходили. И если ваше самолюбие и приверженность собственным укоренившимся представлениям оказались на пути к лучшему ответу, это трагедия! Эго легко становится препятствием к принятию лучших решений.

— Как построен процесс принятия решений в Bridgewater Associates?

— У нас в компании действует меритократия идей — это система, при которой побеждают лучшие идеи. Она довольно сложна, попытаюсь объяснить суть вкратце. Обычно в компаниях управление строится по одному из двух типов. В некоторых действует автократия — все решения принимает босс, а остальные подчиняются его приказам. В других — демократия: у каждого есть по одному голосу, и решения принимаются большинством голосов. На мой взгляд, обе системы плохи. Автократия подразумевает, что все лучшие мысли возникают в голове у босса, но в действительности это часто бывает не так. Да и как такому боссу удастся вести за собой людей, если он только и умеет, что отдавать приказы? Демократия — это плохая система: она предполагает, что все люди в равной степени способны принимать решения, а это не так.

Мы в Bridgewater Associates оцениваем способность каждого конкретного сотрудника принимать правильные решения по различным предметам. Те, кто чаще других предлагает хорошие идеи, получают более высокий вес голоса, чем другие работники. Такой скоринг позволяет не отказываться от системы коллективного обсуждения, но в то же время не скатываться к принципу «один человек — один голос»: при голосовании мнение более талантливых сотрудников скажется на принятии решения сильнее, чем мнение тех, кто редко подает хорошие идеи. При этом окончательное решение все-таки принимает руководитель, поэтому всегда ясно, на ком лежит ответственность.

— Вашим подчиненным разрешено вас критиковать?

— Я поощряю их это делать! Основа продуктивной работы — хорошая связь с людьми. Если вы подавляете критику, вы тем самым не даете сотрудникам высказывать хорошие идеи и заставляете их копить негодование, а в конечном итоге это ведет к бунту. Кроме того, нежелание слушать критику приведет к тому, что вы просто не узнаете, какие проблемы есть у компании. А ведь вам необходимо вовремя видеть все трудности и как можно скорее их устранять.

— Вы называете себя сторонником «радикальной прозрачности»: у себя в Bridgewater Associates боретесь с секретными встречами менеджеров и стремитесь доносить информацию о реальном положении дел до сотрудников. Почему прозрачность так важна?

— Потому что прозрачность дает понимание, что в действительности происходит и что на самом деле думают люди. Она же служит основой доверия: человек сам делает выводы относительно того, в каком положении находится компания, а не решает, доверять ли речам руководства. Высокий уровень понимания, что происходит, позволяет людям преодолеть разногласия и избавиться от борьбы внутри компании различных партий, которые преследуют собственные интересы.

Сотрудники Bridgewater Associates (Фото: Bridgewater Associates)

«У вас в России очень мало предпринимателей»

— Что такое хорошее лидерство? Как руководитель должен организовать процессы в компании, чтобы добиться роста своего бизнеса?

— Если человек хорошо руководит компанией, это значит, что он ведет людей туда, куда они сами хотят идти. Вы не можете заставить сотрудников работать из-под палки, это не даст хорошего результата. Нужно, чтобы они были с вами и умом, и сердцем. Значит, прежде всего лидер должен понять, чего хотят сами люди, а для этого ему надо выстроить с ними надежную коммуникацию — узнать, во что они верят, что считают справедливым. Умение слышать людей и есть главное качество лидера.

— Назовите самые частые недостатки, которые мешают предпринимателям строить бизнес.

— Самая большая проблема предпринимателей в том, что они не умеют справляться с неудачами. Чтобы построить крепкий бизнес, нужно думать иначе, чем все, и в то же время быть правым. Предприниматели пытаются первыми сделать что-то, чего еще не было, постоянно экспериментируют, и неудачи — естественная часть этого процесса. Умение не сдаваться, а быстро учиться на ошибках — редкое качество среди предпринимателей. Вторая проблема — это отсутствие решимости превратить свое видение в реальность. Очевидно, что предприниматель должен быть личностью, «гореть» своей мечтой. Но в то же время он должен быть практиком: ведь его работа в основном очень повседневная, рутинная. Особенно в начале пути: ведь обычно предприниматель начинает строить бизнес почти без денег и без послужного списка, который мог бы быстро привлечь инвесторов. Поэтому он должен как можно быстрее воплотить свою мечту в реальность, показав, что может на ней зарабатывать. Быть одновременно и мечтателем, и практиком получается у очень немногих.

— У российских предпринимателей недостатки те же, что и у всех других?

— Нет, не думаю. И отношение к бизнесу, и реалии предпринимательства в России очень отличаются от большинства других стран. У вас в России очень мало предпринимателей. Почему? Что мешает бизнесу в России и как можно сделать, чтобы предпринимателей было больше? Это очень важные вопросы, потому что от ответа на них зависит, сможете ли вы оживить свою экономику. На мой взгляд, есть пять основных критериев, определяющих развитие экономики. Есть ли в стране хорошая и сравнительно недорогая система образования? Насколько велик внешний долг страны — страны, у которых мало долгов, могут расти быстрее. Что у страны с природными ресурсами? Есть ли у вас хорошо развитый рынок капитала, чтобы предприниматели могли легко привлекать инвестиции? И последний критерий: насколько хороший в стране бизнес-климат и какая в ней трудовая культура?

Странам, в которых легко зарегистрировать и запустить бизнес, в которых хорошо работает закон и мало коррупции, которые имеют низкий уровень коррупции, удается сделать так, что упорный труд и изобретательность человека щедро вознаграждаются. У России нет развитого рынка капитала, а также есть ощутимые проблемы с деловым климатом — многие из них уходят корнями еще в советскую эпоху. Вы должны решить эти проблемы, чтобы ваша экономика росла. Впрочем, когда я думаю о том, как далеко Россия продвинулась с той точки, где она была в 1990-е годы, я начинаю верить, что у вашей страны хорошие перспективы.

«Развитие искусственного интеллекта снижает уникальность человека как вида»

— Сегодня многие решения в финансовой сфере принимаются с помощью искусственного интеллекта (ИИ). Когда ИИ полезен, а когда нет?

— Искусственный интеллект — очень сложный термин, поэтому я хотел бы дать более точное определение. Чаще всего так называют алгоритмы, на основе которых компьютеры принимают решения. Люди придумывают эти алгоритмы, и по сути они не отличаются от любых других способов принятия решений. Все, что человек может выразить словами, может быть сформулировано как набор неких уравнений. Насколько эффективно работают алгоритмы, зависит только от того, насколько хороши сами уравнения, придуманные конкретным человеком.

Другой формой искусственного интеллекта является машинное обучение. Тут все построено иначе: вы вводите огромный массив данных в компьютер, и он сам составляет алгоритмы для вас. Ключевой вопрос машинного обучения в том, будет ли алгоритм, который хорошо работал в прошлом, хорошо работать в будущем. Машинное обучение хорошо работает, если есть большая выборка примеров, на которых учится компьютер, и неизменные правила игры — как в шахматах, в которых компьютерам нет равных. Но в мире, где мы живем, любая ситуация может меняться, и будущее может радикально отличаться от прошлого. Когда правила игры меняются, машинному обучению становится гораздо труднее принимать верные решения. И тут встает следующий вопрос: понимаете ли вы, как работают ваши алгоритмы, или нет? Если реальность быстро меняется, а у вас нет ясного понимания, как именно ваш компьютер принимает решения, искусственный интеллект становится попросту опасен: у вас не остается ничего, кроме слепой веры в его непогрешимость.

— Сегодня очень многие опасаются, что роботы украдут у них рабочие места. Стоит ли нам этого бояться?

— Это одна из самых больших проблем нашего времени. Прежде всего вытеснение людей роботами многократно увеличит разрыв в доходах между богатыми и бедными. Множество людей начнут ощущать свою бесполезность. Развитие искусственного интеллекта снижает уникальность человека как вида. Раньше люди были заняты в основном физическим трудом. Потом машины превзошли их в этом, но у людей все равно осталась привилегия — ведь они могли думать. Теперь машины все сильнее теснят человека на поле, которое он считал принадлежащим только ему, — они учатся думать. Что мы можем этому противопоставить? Нельзя просто остановить развитие искусственного интеллекта, потому что роботы повышают производительность, а этого хотят и компании, и потребители. Если вы действительно хотите решить эту проблему, вам надо придумать, как развивать оказавшихся без работы людей, чтобы они ощущали себя полезными. А заодно понять, как бороться с резкой разницей в доходах.

Фото: Francois Lenoir / Reuters

— Как насчет идеи всеобщего базового дохода? Эта концепция все чаще обсуждается в связи с потерей рабочих мест из-за роботов.

— У этой идеи есть свои сильные и слабые стороны. Сильные — в том, что вместе с деньгами у людей появляется выбор: представьте, что вы не пытаетесь помочь людям с помощью социальных программ, а просто выписываете им чек, и они сами решают, на что их потратить. Если человек хорошо понимает свои потребности, он использует эти деньги с большей пользой, чем это сделало бы государство. К тому же, сокращая неэффективные социальные программы, вы сильно сэкономите на зарплатах чиновникам. Главный вопрос, таким образом, в том, смогут ли сами люди разумно потратить деньги, которые вы им даете. Что, если вы закрываете программу образования для детей и просто даете их родителям деньги на обучение — а они берут эти деньги и говорят, что их детям не нужно никакого образования? Я убежден, что всеобщий базовый доход не должен идти в ущерб хорошим социальным программам, не должен превращаться в простое пособие по безработице. Обществу надо развивать людей, давать им смысл существования, а не просто деньги.

— В какие новые технологии стоит инвестировать, а какие — не более чем пузыри? Например, стоит ли инвестировать в криптовалюты?

— Мы никогда не узнаем этого, если не будем экспериментировать с ними. В прошлом многие идеи, в которые я не верил, в конечном итоге выстреливали. Вот, например, бутилированная вода: когда я был маленьким, чистая вода была повсеместно, и трудно было поверить, что кто-то станет покупать воду в пластиковых бутылках. Я верю в то, что естественный отбор бизнес-идей, путь проб и ошибок — единственный способ узнать, что будет работать, а что — нет.

Автор: Илья Носырев.

https://www.rbc.ru/business/28/08/2018/ … =center_31