Трансформируйся или умри: когда изменения в бизнесе становятся неизбежны

Михаил Слободин,
генеральный директор «ВымпелКома»

Если компания и целая индустрия начинают меньше зарабатывать, надо что-то менять. Как правило, компании начинают усиленно доить действующих клиентов, что усугубляет проблему. Необходима кардинальная трансформация

Нам спокойнее и комфортнее, если все происходит эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.

Самая эффективная и при этом, безусловно, очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная трансформация.

В принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно, и изменения в компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придет рано или поздно.

№ 1. Компания долгое время уступает позиции на рынке своим конкурентам

Это очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет клиентов, то спасением может быть только радикальная трансформация. Таких примеров в истории огромное количество: Chrysler в автомобильной индустрии в 1970-е годы до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию — этот список можно продолжать почти до бесконечности.

Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам, твой путь — радикальная трансформация.

№ 2. Бизнес-модель в индустрии кардинально меняется

Эта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите, как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber-подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому. В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже очень сильно меняется. Сервис для клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.

Если в индустрии меняется бизнес-модель, жди беды и начинай трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.

№ 3. Новые технологии приходят, и все меняется

Это продолжение того, что описано в пункте 2, потому что бизнес-модель это, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов.

Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения.

Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустил, сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше, выиграли. Но дело даже не в том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развивать 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.

Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять клиенту, трансформируйся или умри.

№ 4. Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годом

Если темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения, то жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то 15–20 лет назад компании по производству компьютеров Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался: кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть производителем компьютеров и преуспел (Apple). Но те, кто не менялся, погибли: их купили, и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.

Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах, затевай трансформацию в своей компании.

№ 5. Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращается

Выручка от услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один, не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании и целой индустрии, — это сколько в конечном итоге остается денег в конце, то есть кэш после всего, что ты заработал на клиенте и отдал другим. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не могут жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.

Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращаются (для большинства компаний из интернет-бизнеса это скорее показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели «затраты+». Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.

Бизнес в любом массовом ретейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржи даже при росте выручки. Именно поэтому ретейл все больше идет в интернет, в онлайн-продажи, где затраты на предоставление клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.

Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы, в свое время не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше — больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля невозможно.

Поэтому, если компания и целая индустрия начинают меньше зарабатывать денег , надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиленное «доение» своих действующих клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса, что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает, начинай трансформацию.

Достаточно только одного совпадения. Чтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из них  уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все, то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать. Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений и от его результатов.

The Transformation Games — проект Михаила Слободина о том, как меняются компании и люди во время кризиса.

Точка зрения авторов, статьи которых публикуются в разделе «Мнения», может не совпадать с мнением редакции.

http://www.rbc.ru/opinions/business/21/03/2016/56eef3d49a794795a647c8ab?from=typeindex/opinion