Как работать эффективно? Перестаньте общаться с коллегами
25 января, 15:47
Ира Соломонова
Редактор раздела World Press
Коллективная работа становится наваждением для многих организаций. Компании усаживают своих сотрудников в офисы open-space, чтобы общение с коллегами помогло им прийти к гениальным идеям. Руководители заставляют подчиненных общаться с помощью мессенджеров Slack или Chatter – вдобавок к неумирающим электронной почте и телефону, чтобы все могли помочь всем решить все проблемы. Но так ли коллаборация полезна и эффективна? По мере роста популярности повального корпоративного сотрудничества все чаще звучат призывы одуматься и трезво оценить его нужность.
Мода на сотрудничество в компании не возникла на ровном месте, пишет Economist в свежем номере, она совершенно объяснима. Мысль о том, что сообща люди могут достичь того, чего не добились бы поодиночке, очень здрава. Общение с коллегами, безусловно, может натолкнуть на интересную идею, а смешивание людей из разных отделов может дать положительный результат. Но если цена этому – помещение работников в большое шумное пространство и бомбардировка их бесконечными сообщениями в мессенджерах, то стоит ли оно того? Даже не это удручает больше всего, считает Economist, – хуже то, что любовь компаний к внутренней коллаборации достигла своего апогея в организациях, которые функционируют на уникальных знаниях и умственной работе своих сотрудников. Ярчайший пример – гигантский опенспейс Facebook, а кто же не хочет быть как Facebook?
Тому, что совместная работа может стать проклятием, а не решением всех проблем, посвящена каверстори последнего, январского выпуска Harvard Business Review. И HBR, и Economist указывают на растущее количество свидетельств того, что коллаборация сама является проблемой. Исследователь Калифорнийского университета в Ирвайне Глория Марк утверждает, что перерывы в работе, даже маленькие, чтобы прочесть электронное сообщение, непропорционально увеличивают общее время, необходимое на выполнение конкретной задачи. Преподаватель курса по организационному поведению из Миннесотского университета Софи Лерой добавляет в своей работе, что переключение с одной задачи на другую снижает эффективность, так как мозг продолжает переваривать предыдущее задание даже тогда, когда начал работать над новым.
К сожалению, пишет Economist, руководители, которые замечают положительный эффект от совместной работы, оказываются не в состоянии оценить его издержки. Профессор менеджмента Роб Кросс и психолог Питер Грей не поленились посчитать это и уверяют, что «белые воротнички» тратят 70–85% рабочего времени на чтение электронной почты, участие в чатах, встречи и телефонные разговоры. Том Кокран, бывший технический директор Atlantic Media (выпускает издания The Atlantic, Quartz и другие), подсчитал, что сотрудники компании средних размеров ежегодно тратят на обработку электронных сообщений $1 млн, если пересчитать потраченное время в стоимость их труда. Еще один бич повсеместного взаимодействия: некоторым сотрудникам так нравится взаимодействовать, что их голоса ждут в решении большинства вопросов в организации – даже там, где они недостаточно компетентны.
Примеров исследований, предостерегающих о негативных сторонах коллаборации, за последние годы накопилось множество. Почему же руководители так наивны и легковерны, когда дело касается корпоративного взаимодействия? Дело в том, что измерить это взаимодействие гораздо проще, чем «глубокую работу» (способность сосредоточиться и выполнять умственную задачу), любой дурак может посчитать, сколько сообщений сотрудник пишет в Slack или как часто выступает на совещаниях. Гораздо сложнее оценить, насколько эффективен тот, кто сидит в своем кабинете и ни с кем не общается, – выдаст ли он прорыв в своей области или просто потратит время в интернете? Кроме того, руководители обычно полагают себя обязанными руководить и, предлагая собрания и рассылая сообщения, они чувствуют, что управляют.
Согласно HBR, около 20% «звезд» компании предпочитают сидеть в своем углу, а наиболее «взаимодействующий» работник и наиболее результативный оказывается одним и тем же человеком только в 50 процентах случаев. Следовательно, половина «взаимодействующих» не дают высоких результатов и, наоборот, половина тех, кто не общается с коллегами, работают лучше прочих.
Те, кто исследует и пишет об издержках сотрудничества внутри организации, не призывают бизнес забросить эту практику. Однако современным компаниям и их руководителям следует отдавать себе отчет в том, что каждое совещание или дискуссия (очная или онлайн) отнимает у сотрудников время, нужное для выполнения их задач. Помогать людям работать вместе, резюмирует Economist, это прекрасно, но дать им время на то, чтобы подумать, – еще лучше.
