Это официально: корпоративная иерархия мертва

Осмысленность работы люди ценят выше денег

Сделай сам: как найти сотрудника, которому не нужен начальник

Компании в России заинтересовались «плоской» моделью управления, позволяющей устранить слой ненужных управленцев. Однако такие организации нуждаются в самостоятельных, умеющих работать без надзора сотрудниках. Где их найти?

Андрей Завьялов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль «священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.

Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.

Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».

По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.

Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.

Плоская «Кнопка»

Опыты по внедрению горизонтальной структуры основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.

Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.

«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.

Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.

Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.

«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.

При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.

Управленческий пазл

Далеко не всегда компания выбирает горизонтальное управление сознательно — порой оно возникает само собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.

Александр Антонов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.

Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.

Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.

Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.

Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».

Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.

Горизонтальные войны

По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter,  «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».

И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.

«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.

Горизонтальное управление таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.

К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.

«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.

Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров. «Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.

По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре. «Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.

Автор: Илья Носырев.

https://www.rbc.ru/own_business/06/12/2 … 05f6c4bfc2

Дженн Лим — РБК: «87% сотрудников всех компаний мира несчастны»

Корпоративный советник Дженн Лим рассказала, как строить в компаниях систему мотивации, основанную на ощущении счастья от работы, о корпорациях без менеджеров и гендиректорах, не верящих в ценности, которые они же придумали

Дженн Лим (Фото: из личного архива)

Дженн Лим работала консультантом по корпоративной культуре в Zappos — крупном онлайн-магазине, торгующем обувью и одеждой. Гендиректор компании Тони Шей утверждает, что ключом к успеху Zappos всегда была особенная культура, которую удалось выработать компании.

В 2010 году Лим и Шей основали компанию Delivering Happiness. Дженн Лим, ставшая ее гендиректором, теперь помогает клиентам выстраивать систему мотивации сотрудников, основанную на ощущении счастья от работы. Среди ее клиентов — более 160 фирм, среди которых «Макдоналдс», Hilton, Audi, MorganStanley, Facebook и др.

«Многим людям нужен босс»

— Когда консультанты по менеджменту и маркетингу говорят о клиентском сервисе, то, как правило, вспоминают Zappos. Что такого особенного в этой компании?

— Когда я устроилась в Zappos в 2002 году, в штате было не более 50 сотрудников, сейчас их около полутора тысяч. За те восемь лет, что я там проработала, Zappos прошла через несколько очень разных стадий развития. Но что не менялось все эти годы — это готовность экспериментировать над собой: над своей структурой, методами управления, подходом к продажам. Это и сделало ее особенной.

— Какую роль сыграла корпоративная культура?

— Тони Шей понял, что пора браться за культуру компании, когда увидел, что для роста требуется давать потребителям что-то большее, чем обувь. Команда решила составить список ценностей Zappos — своего рода десять заповедей, но подошли к их выбору не так, как делают другие. У большинства крупных компаний есть некие сформулированные ценности, но обычно их выбирают так: директора собираются на совещание, а потом спускают менеджерам список — вот вам теперь наши ценности. Это автоматически гарантирует, что все громкие слова останутся только на бумаге. Наша команда поступила иначе: все ценности должны исходить от рядовых сотрудников. Нам это позволило понять, что наши сотрудники считают в своей работе главным, а им — подарило ощущение, что они в каком-то смысле являются собственниками компании и заняты общим делом не только потому, что этого от них требует руководство.

Мы потратили на опрос людей и последующий отбор среди десятков предложений около года. В итоге выбрали десять главных ценностей: вызывать вау-эффект своим уровнем сервиса, принимать и поощрять изменения, быть веселыми и немного странными и т.д. Zappos сейчас известна прежде всего как компания с прекрасным клиентским сервисом, но в действительности она делает акцент не на обслуживании клиентов, а на своих собственных ценностях. Из компании, которая продавала обувь, она превратилась в компанию, которая приносит счастье. 12 лет спустя ее ценности остаются точно такими же, а значит, они были выбраны правильно.

— В 2016 году Тони Шей решил ввести в Zappos холакратию — управление без боссов. Как работает такая система и какие у нее преимущества перед традиционным менеджментом?

— Холакратия — это система, построенная на самоуправлении и самоорганизации. В ней нет менеджеров среднего звена, и ее структура — гораздо более «плоская», чем у обычной компании, которая строится по иерархическому принципу. В обычной компании у каждого сотрудника есть какая-то позиция, которая быстро устаревает, когда задачи начинают меняться. Структура такой компании неповоротлива, любая новая ситуация застает ее коллектив врасплох. В холакратической компании все роли сотрудников определяются конкретными задачами, а также самими людьми и их способностями. Когда проект завершен, образуется новая команда, где роли могут быть совсем другими.

При этом все играют по одним и тем же правилам — даже гендиректор. В итоге холакратическая компания гораздо справедливее учитывает реальные заслуги сотрудников и более приспособлена к решению реальных задач. Смысл холакратии в том, что крупная организация может работать как своего рода стартап — с недоступной для корпорации гибкостью и скоростью. Когда нет уровня среднего менеджмента, все могут говорить друг с другом напрямую и коллектив быстрее замечает лучшую бизнес-идею или талантливого сотрудника. А главное — люди учатся полагаться на себя и перестают ждать, пока кто-то придет и решит их проблемы.

— А любая компания может внедрить у себя холакратию?

— Теоретически да: здесь нет ограничений ни по размеру компании, ни по сфере ее деятельности. Но на практике все гораздо сложнее. Когда люди узнают о холакратии, большинство из них испытывают к этой идее естественную симпатию. Каждый думает: «О, теперь у меня не будет начальника, и я смогу принимать любые решения, которые только захочу». Но когда сотрудникам предоставляют действовать самостоятельно, включается человеческая психология: выясняется, что многим людям нужен босс, который бы говорил им, что делать, и принимал ответственность за ошибки.

Я бы сказала так — внедрить у себя холакратию могут только те компании, у которых есть настоящий лидер и идея, к которой сотрудники испытывали бы подлинное пристрастие. Пока что Zappos является одной из крупнейших компаний по числу сотрудников, которой удалось перейти к холакратической структуре, но сейчас Шей и я консультируем по всему миру десятки фирм, которые хотели бы перенять эту систему.

— Мне кажется, что вокруг холакратии сложилось несколько мифов. Многие думают, что в такой системе царит анархия...

— Да, вы совершенно правы. С холакратией связано множество недопониманий, и этим объясняется, почему у нее сейчас, пожалуй, довольно скверная репутация. Суть холакратии не в том, чтобы избавиться от менеджмента как такового, принявшие ее организации не стремятся стать совершенно «плоскими». Они организованы в «круги»: «круг» более высокого уровня формулирует задачи для «круга», который находится под ним, и контролирует выполнение поставленной задачи. Но само принятие решений является более демократическим, коллегиальным, и в итоге вся система работает эффективнее. Не будем забывать, что одними из главных противников холакратии являются менеджеры среднего звена, которые просто боятся потерять работу.

— Такая система требует не только выдающегося лидера и идеи, которая всем близка, но и каких-то особенных сотрудников — очень ответственных, самостоятельных?

— Чтобы большинство компаний стали холакратическими, людям придется серьезно изменить мировоззрение. С тех пор как мировая экономика из преимущественно сельской превратилась в промышленную, организация труда строилась на жесткой иерархии: у завода есть владелец, который сам решает, какой стратегии придерживаться; он отдает приказы мастерам, которые придумывают задания для рабочих. На этом до сих пор построена культура большинства компаний, и людей натаскивают работать именно так. Адаптироваться к новым методам бывает очень трудно: для самоорганизации нужно ясное понимание своих интересов и целей, а не просто желание самоутвердиться за счет унижения подчиненных. Но люди должны приспосабливаться к запросам времени, меняться: ведь в современном мире выживают не сильнейшие, а самые приспособленные.

Фото: Carlos Garcia Rawlins / Reuters

«Нанимай медленно — увольняй быстро»

— В чем заключается миссия вашей компании Delivering Happiness?

— Знаете, согласно исследованию Gallap, 87% сотрудников всех компаний мира ощущают себя несчастными: они не видят смысла в своей деятельности, не чувствуют к ней интереса. Мы пытаемся поменять методы работы в компаниях так, чтобы люди стали вовлечены в работу, перестали трудиться только ради денег. Неважно, как конкретно этого добиваться — с помощью холакратии, иерархической структуры или любых гибридных форм между этими полюсами. Главное, чтобы работа ассоциировалась у сотрудников с ощущением их индивидуальности, гармонировала с их ценностями, помогала им развивать те качества, которые они сами в себе ценят.

— Отчего так много несчастных сотрудников? Может быть, офисная работа в том виде, в котором мы ее знаем, безнадежно устарела?

— Да, именно устарела. В последние 15 лет мир менялся быстрее, чем когда-либо в истории. Технологическая и цифровая революции привели к серьезным изменениям в жизни общества, но система организации и управления рабочей силой почему-то выпала из этого процесса. Большинство компаний застряли на тех же методах, которые применялись десятилетия назад. Организационная структура компаний не адаптируется к новым нуждам людей — нынешнее поколение стремится к осознанности, не желает тратить свою жизнь на рутину, а в офисах людей заставляют заниматься именно нудным, бессмысленным трудом. Огромная пропасть, которая возникла между жизнью человека и его работой в компании, и есть ответ на вопрос, почему так много сотрудников ощущают себя несчастными.

— На сайте вашей компании сказано, что «методы Delivering Happiness основаны на научных исследованиях». Что наука знает о счастье?

— В какой-то момент в Zappos мы просто увидели: если сотрудники счастливы, они делают счастливее и клиентов — в результате финансовые показатели компании растут. Мне стало интересно: это случайность или общий закон? И тут на помощь пришли социальные науки. Несколько десятилетий назад Мартин Селигман, которого называют отцом позитивной психологии, сформулировал один из главных принципов этого направления. Он рассуждал в таком ключе: обычная психология занимается вопросом «Что с нами не так?», анализируя состояние людей, которые страдают от комплексов, фобий, депрессий и т.д. А что, если заняться изучением людей, у которых все хорошо? С тех пор объем исследований, касающихся вопроса о счастье, вырос колоссально. Те из них, которые проводились в офисах компаний, показали высокую корреляцию между уровнем счастья сотрудника и его вовлеченностью в работу, продуктивностью — и в конечном итоге отдаче от него для компании. Это общий закон. Важно учить людей быть счастливыми не только на работе, но также в личных отношениях. Сейчас или никогда корпорации должны начать вдохновлять сотрудников вести более осмысленную и радостную жизнь, иначе они проиграют в конкурентной борьбе.

— А как может менеджер сделать своих сотрудников счастливее?

— Есть множество способов. Грубо их можно поделить на внешние и внутренние. Внешние — это, например, выписать сотруднику премию. Но исследования показали, что такие способы поощрения не дают долгосрочных результатов. Гораздо важнее, когда менеджер умеет дать сотруднику ощущение чувства контроля за жизнью компании.

— Но доверить этот контроль можно далеко не всем?

— Команду надо делать не из тех, кто есть под рукой, ее надо собирать на уровне приема на работу. Обычно компании недооценивают важность найма. В Zappos у нас было два главных правила. Первое: «Нанимай на основе ценностей компании». Даже если к тебе на собеседование пришла звезда, человек, который доказал свою эффективность на предыдущих местах работы, но он не разделяет ценности компании, от него не будет пользы. Он может работать очень продуктивно, но он будет плохо влиять на окружающих, и они станут работать хуже. Второй принцип: «Нанимай медленно — увольняй быстро». Это звучит резко, но ущерб от каждого ошибочно принятого на работу, а потом уволенного сотрудника обходится компаниям в среднем от 150 до 300% его зарплаты. Лучше потратить больше времени на поиск того, кто вам действительно подходит, чем принять на работу «неправильного» сотрудника и через несколько месяцев понять, что он не годится.

Фото: Максим Шеметов / ТАСС

«У российских компаний резкая дисгармония между намерениями и действиями»

— Кто клиенты Delivering Happiness?

— Мы работаем со многими всемирно известными брендами, такими как «Макдоналдс», HP и Hilton. Очень много сотрудничаем с финансовыми и медицинскими учреждениями, поскольку в этих сферах сейчас наблюдаются большие изменения. Несколько лет назад мы вышли на российский рынок, поработав с несколькими компаниями, в основном из области финтеха, такими как Life.SREDA, «Кнопка», «Подъёжики» и др.

— Как компании понимают, что пришла пора всерьез заняться корпоративной культурой?

— Главных болевых точек у наших клиентов обычно две. Первая — проблема с тем, чтобы привлечь сотрудников, удержать их или переманить у конкурентов. Другая — когда компания начала быстро расти и принимает на работу много новых людей. Или пережила слияние с другой компанией. В этих ситуациях компания ощущает острую потребность, чтобы новые сотрудники как можно скорее переняли ее ДНК, а добиться этого бывает очень трудно. У большинства на это уходят годы, а у очень многих — просто не получается.

— А с кем работать интереснее всего?

— Если честно, очень вдохновляет сотрудничество не с компаниями, а с правительствами. Например, сейчас мы консультируем власти эмирата Дубай по организации работы системы больниц. Как Zappos был «чашкой Петри» (сосуд, который используется для лабораторных экспериментов. — РБК), так и Дубай — такая же «чашка Петри», только гораздо большего размера: это ведь целая нация. И мы можем экспериментировать со счастьем в таком масштабе, как нигде в мире. С 2016 года в ОАЭ есть пост министра счастья и толерантности.

— Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в российских компаниях, — какие-то особенные или такие же, как и во всем мире?

— В целом такие же. Специфика только в том, что у российских компаний очень резкая дисгармония между намерениями и действиями. Многие ваши компании понимают, что нуждаются в переменах: их директора охотно приходят на конференции, интересуются новыми методиками управления. Но когда доходит до того, чтобы внедрить все это, тут у них и возникает сопротивление.

— А директора компаний понимают важность корпоративной культуры или для них это пустой звук?

— С одной стороны, понятие «корпоративная культура» сегодня им гораздо более знакомо, чем десять лет назад, — оно у всех на слуху. С другой — многие руководители не понимают, что оно означает. У большинства компаний есть ценности, но сотрудники либо не знают о них, либо не живут по ним. И так обстоит дело не только с рядовыми работниками, но и с гендиректорами. Одна из задач Delivering Happiness — не только сформулировать вместе с компанией-клиентом эти ценности, но и наметить конкретные поведенческие стратегии сотрудников. От бесполезных ценностей мы приводим их к конкретным паттернам поведения. И счастье измеряем не по оценкам менеджеров, а по специальной математической методике.

— Что бы вы назвали главным трендом в менеджменте сегодня?

— Изменившийся подход к лидерству. Сейчас лидер — не вожак племени, а человек, понимающий, что сотрудникам нужна автономия. Эта тема хорошо раскрыта в книге «Открывая организации будущего», которую написал бизнес-консультант McKinsey Фредерик Лалу. Понимание лидерства меняется, потому что компании с жесткими гендиректорами показывают худшие результаты, чем те, где директора и менеджеры больше доверяют своим сотрудникам. Гендиректор может быть директивным и даже агрессивным и думать, что он успешен, но в действительности такой человек хуже оценивает ситуацию, не понимает, какие перемены нужны компании, и медленно ведет ее к краху.

РБК благодарит за помощь в организации интервью компанию Best Business Ideas.

Автор: Илья Носырев.

https://www.rbc.ru/own_business/07/11/2 … 57b91e6025

Фредерик Лалу | Открывая организации будущего (2015) [FB2]

Фредерик Лалу | Открывая организации будущего (2016) [PDF, EPUB]

Автор: Фредерик Лалу
Перевод: Валентина Кулябина
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
ISBN: 978-5-00057-786-8
Жанр: Деловая литература, Корпоративная культура, О бизнесе популярно
Формат: FB2
Качество: Изначально электронное (ebook)
Иллюстрации: Черно-белые

Описание:

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего.

Большинство книг по организационному развитию написаны для тех, кто стремится овладеть тайнами завоевания рынков, опередить конкурентов и увеличить прибыль. Они дают советы, как более успешно вести игру в рамках существующей управленческой парадигмы. Но то, как мы привыкли управлять, безнадежно устарело. И эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться.

В первой части книги автор предлагает масштабный исторический обзор эволюции организационных парадигм. В ней поясняется, что всякий раз, когда человечество устремляется к новому уровню сознания, оно изобретает принципиально более продуктивную организационную модель. Являемся ли мы свидетелями этого решающего этапа сегодня? Готовы ли мы к такому скачку?

Вторая часть книги — это руководство к действию. На примере реальных организаций (коммерческих и некоммерческих, школ и больниц) в этом разделе рассказывается о том, как по-новому, c вниманием к людям можно организовывать работу. На каких принципах построены эти организации, и как они работают изо дня в день?

Третья часть рассматривает необходимые условия успешного развития организаций. Что нужно, чтобы организация начала работать по этой новой модели? Можно ли трансформировать уже существующие организации? Если да, то как? И на что в конечном итоге вы можете рассчитывать?

Дополнительная информация:

Из предисловия
То, как мы пытаемся решать текущие проблемы организаций, зачастую их усугубляет, а не исправляет. Большинство организаций проходит через множество стадий реорганизаций, централизаций и децентрализаций, через внедрение новых информационных технологий, новых задач, провозглашения новых "миссий". Однако складывается впечатление, что существующий способ управления организациями практически исчерпал себя, а все эти традиционные рецепты зачастую сами оказываются частью проблемы, а не её решением.

Мы стремимся к чему-то большему, к принципиально новым и лучшим способам организации совместной работы людей. Но действительно ли такое возможно или это просто несбыточные мечты? Если все-таки организации, способные более полно раскрывать потенциал человека, могут быть созданы, то как они должны выглядеть? Как вдохнуть в них жизнь? Вот вопросы, лежащие в основе этой книги.

Для меня эти вопросы представляют не просто теоретический, но и вполне практический интерес. Всё больше людей стремится к созданию действительно одухотворённых организаций. Загвоздка в том, что мы не совсем понимаем, как это сделать. Многих из нас уже не нужно убеждать в назревшей необходимости обновления компаний, предприятий, школ и больниц. Всё, что нам необходимо - это вера в то, что это возможно, и ответы на вполне конкретные вопросы. Иерархическая пирамида уже воспринимается как нечто устаревшее, но чем её можно заменить? Как принимать решения? Хорошо, чтобы в принятии важных решений участвовали все, а не только начальство, но не приведёт ли это к хаосу? Как быть с продвижением по службе и повышением заработной платы?

Можно ли решать эти вопросы без интриг и политиканства? Как проводить собрания так, чтобы они были продуктивными и поднимали настроение участникам? Как сделать так, чтобы на совещаниях мы высказывались искренне, а не были движимы лишь эгоистическими побуждениями? Как во всём, что мы делаем, руководствоваться важнейшей целью и при этом не давать волю цинизму, которым нередко грешат велеречивые "миссии" многих компаний? Нам не нужна некая великая концепция организации нового типа. Нам нужны конкретные ответы на множество возникающих вопросов.

Для кого эта книга
Для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.

Цитаты из книги
Важные вопросы
Можем ли мы создавать организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы? Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где "наверху" не напускают на себя важный вид, в то время как "внизу" работают, как каторжные. От вашего ответа зависит многое!

Инопланетяне
Если удастся найти первопроходцев, думал я, то они будут обмениваться идеями, зная, что не одиноки. Напротив, они с восторгом узнавали, что не единственные подвергают сомнению традиционные методы менеджмента. Все эти организации похожи на изолированных друг от друга инопланетян со сверхъестественными способностями.

Несколько метафор
В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору - семья. Основатели Бирюзовых организаций говорят о живом организме. Жизнь всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Эта метафора открывает новые горизонты.

Кого нельзя брать на работу
Плохой кандидат - это хронический нытик, всегда недовольный, обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат - тот, кто негибок, и тот, кто говорит: "Это не моя работа".

О самоуправлении
Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни начальник, чтобы их мотивировать.

Рабочее пространство
Офисные здания зачастую представляют собой серые и бездушные помещения. Они говорят нам: "Это работа, где вы должны вести себя определенными, приемлемыми способами". Почему бы с самого начала не сделать свою работу красочным, гостеприимным, уютным и необычным местом?

Размер: 2,03 MB + 4,97 MB