Социальная сеть вокруг вашего бренда – новая форма программы лояльности
Программы лояльности являются одним из самых передовых и сложных инструментов маркетинга. Они помогают стимулировать желательное потребительское поведение, возвращая клиентов или партнеров к компании снова и снова. Таким образом не только снижаются затраты на продажу единицы продукции, но и увеличивается армия добровольных евангелистов бренда. В данной статье рассматриваются программы лояльности: их задачи в маркетинговом цикле, цели и признаки, параметры формирования. Самой прогрессивной формой программ лояльности являются online-сообщества или клубы вокруг бренда. В статье подробно рассмотрены достоинства и особенности сетевых сообществ, а также условия, ресурсы и компетенции, необходимые для их создания.
Ключевые слова:
Стимулирование повторных покупок, программа лояльности, социальная сеть, online-сообщество
Введение.
Известно, что стимулировать повторные покупки гораздо проще, чем инициировать первоначальные. Самым популярным маркетинговым инструментом стимулирования повторных покупок являются программы лояльности.
Программы лояльности – это сложные маркетинговые проекты, которые складываются из разных параметров. Выбранные опции по каждому из параметров должны отвечать целям компании. В данной статье приведена классификация параметров и возможных опций. Традиционные формы программ лояльности - это скидочные карты, бонусы и купоны для клиентов. Используя рост популярности интернета, наиболее дальновидные и профессиональные руководители маркетинга начали создавать новые формы программ лояльности – online-сообщества.
В данной статье рассмотрены достоинства и особенности программ лояльности, построенных в форме online-сообществ, условия, компетенции и ресурсы, необходимые для их строительства. Эффективное online-сообщество позволяет компании усилить свой бренд и увеличить продажи. Удачные сообщества, помимо влияния на репутацию и продажи, могут стать прибыльными коммерческими проектами за счет продажи рекламы. Самые успешные проекты такого типа могут с лихвой окупить инвестиции в результате продажи стратегическому инвестору.
Маркетинг не останавливается после первой продажи.
Есть общеизвестный факт, что повторная продажа клиенту требует не в пример меньше усилий, чем первоначальная. Умные люди даже утверждают, что усилий требуется в 2-3-4 раза меньше[1]. Подтверждение этому факту мы можем наблюдать в реальности повсеместно. Каждый из нас склонен предпочитать знакомое зло неизвестности, делая выборы при покупке товаров, в личной или профессиональной жизни. Ученые доказали, что не только люди, но и животные следуют этому закону[2].
В практике маркетинга наибольшая часть усилий и денег тратится на то, чтобы привести клиента к первой покупке. В «маркетинговую воронку» AIDA(S)[3] попадает огромное количество клиентов и ценой значительных бюджетов на продвижение и бездны сил, малая часть из них доводится до покупки. В пересчете на одного купившего тратятся маркетинговые суммы, зачастую превышающие стоимость продукта.
Задачей последнего этапа (Satisfaction) в «маркетинговой воронке» AIDA(S) является формирование лояльности, удержание клиента, стимулирование повторных покупок. На этом этапе основная работа по первоначальному привлечению клиента уже выполнена, можно инициировать повторные продажи малыми силами. Но именно на этом этапе большинство известных мне маркеткров останавливается и «умывает руки», считая, что ответственность за «возвращение» клиента в компанию лежит уже не на них. А ведь эффективность стимулирования повторных покупок гораздо выше, чем при первоначальном привлечении клиента.
Что заставляет клиентов покупать продукты компании снова и снова? Прежде всего, объективное качество товаров и услуг, и их способность удовлетворить нужду клиента. Но помимо объективных характеристик товаров, на готовность клиентов покупать вновь и вновь действуют субъективные факторы: воспринимаемая надежность фирмы, престиж. Это особенно верно для продуктов с неочевидными потребительскими характеристиками (а их большинство), например, лекарства, высокие технологии, услуги, все товары B2B, и т.д. Покупая эти товары, человек покупает надежду, что они действительно престижны, качественны и не подведут его впоследствии. Это субъективное ощущение престижности и доверие к надежности производителя может формироваться не только под влиянием реального качества продуктов и послепродажного обслуживания. На это доверие может сильно повлиять послепродажные коммуникации, находящиеся в ответственности маркетинга.
Высокое доверие к качеству товаров и надежности производителя характеризуют сильный бренд. Таким образом, сильный бренд стимулирует повторные покупки. То есть, усилия брендинга, направленные на имеющихся клиентов, дают ощутимые материальные результаты.
Второй тип действий, которые способны привлекать клиентов снова и снова – это обычное стимулирование продаж[4] с помощью регулярного информирования, специальных акций или условий. Эти действия и составляют традиционные программы лояльности.
Такой большой предмет, как программы лояльности, был пристально рассмотрен с разных точек зрения многими уважаемыми профессионалами маркетинга. Есть множество крайне полезных статей и книг на эту тему. Приведу основные тезисы.
Программы лояльности (ПЛ)– это сложный структурированный маркетинговый продукт, который поощряет потребительское поведение, выгодное для компании.
Аудиторией программы лояльности могут быть отдельные сегменты клиентов, технологические партнеры, рыночные эксперты, дилеры и дистрибуторы – любые наиболее важные целевые аудитории компании. Среди клиентов практически всегда ПЛ ориентирована на тех, кто совершил хотя бы одну покупку. Важной характеристикой программ лояльности является возможность компании иметь базу данных индивидуальных клиентов, с их личной информацией, историей покупок или иных действий (обычно на базе CRM-системы). Наличие такой БД позволяет лучше анализировать и точнее предсказывать поведение клиентов и общаться с ними напрямую, без СМИ или иных информационных посредников.
Так как интересы разных компаний отличаются, то они могут желать разное потребительское поведение от своих клиентов. Соответственно различаются и цели программ лояльности:
Стимулирование продаж и улучшение основных показателей бизнеса (дохода, прибыли, доли рынка)
Повышение частоты покупок (например, клиент приходит в магазин три раза в месяц вместо двух).
Повышение размера средней транзакции (клиент каждый раз покупает на 1500 рублей, а не на 1000).
Кросс-продажа и продажа более дорогих моделей («вербовка» покупателей дешевых моделей и убеждение их покупать дорогие).
Привлечение новых клиентов, увеличение БД клиентов.
Улучшение характеристик бренда (знания о компании, отношения к ней, повышение лояльности)
Формирование эмоциональной привязанности к компании или продукту, доброго отношения, уважения и любви.
Эффективное просвещение ключевых аудиторий и групп влияния (если от их информированности сильно зависят доход и прибыль).
Улучшение коммуникационных возможностей (прямое общение вместо модели «компания => СМИ => клиент»). Прямая коммуникация позволяет представить свои новости в самом выгодном свете и помогает избежать искажения информации.
Поддержка других функций компании.
Повышение собственной привлекательности в глазах партнеров по бизнесу. Имея прямой канал коммуникации с ценной аудиторией, компания имеет возможность предложить партнерам по бизнесу больше, чем ее конкуренты. То есть, например, если у компании X есть список рассылки новостей из 10 000 адресов клиентов, то она может предложить своему технологическому партнеру Y рекламу. Это делает компанию X более привлекательной, чем ее конкуренты, в глазах партнера Y.
Быстрые и дешевые маркетинговые исследования пользователей или партнеров (например, для создания оптимального дизайна продуктов или предсказания успеха маркетинговых инициатив)[5]
В зависимости от целей, стоящих перед компанией, можно выбрать подходящую концепцию ПЛ, описав условия участия, преимущества, поощрения, и т.д. Строго говоря, каждая индивидуальная ПЛ уникальна, так как складывается из мозаики разных опций по ряду параметров. Общую классификацию вариантов ПЛ по разным параметрам я попыталась представить ниже.
Параметр1: Целевая аудитория ПЛ
Индивидуальные клиенты B2C
Лица, принимающие решения у корпоративных клиентов (B2B)
Корпоративные члены
Отдельные типы сотрудников у компаний-партнеров (например, продавцы в магазинах дилеров)
Рыночные эксперты (например, аналитики инвестиционных банков, ведущие собаководы или стоматологи)
Параметр2: Открытость ПЛ
ПЛ, отрытая для вступления новых членов (часто – только для определенных сегментов целевой аудитории, после того, как они доказали свое соответствие)
Ограниченная – необходимо совершить некоторое полезное для компании действие (купить товар, или членство в ПЛ, принять участие в маркетинговом исследовании и т.д.)
Параметр 3: Моно- или мультибрендовость (например, мультибрендовая «Малина» и однобрендовая «Дикая Орхидея»)
Параметр 4: Членство вечное или возобновляемое (например, скидочные карточки ресторанов Новикова продаются только на год)
Параметр 5: Территория (допустим, карточки магазинов House of Fraser даются только жителям Великобритании).
Параметр 6: Поощрение членов ПЛ
Материальное поощрение:
i. Простая скидка. (Например, в магазинах «Доктор Столетов»).
ii. Накапливаемая скидка. (Если за долгий период накупить товаров на определенную сумму, то скидка увеличивается. Так работает ПЛ в «Азбуке вкуса»).
iii. Ступенчатая система, обычно работает с накапливаемой скидкой. (Разные уровни членства: серебряный – золотой – платиновый. Пример – элитный клуб «Аэрофлот-бонус»).
iv. Бонусы-купоны. (Подарок или скидка при возвращении в магазин, наборе нужного количества баллов, покупке продуктов определенной модели и т.д.)
v. Дополнительные услуги только участникам ПЛ (в Великобритании покупки членов клуба IKEA автоматически страхуются от повреждений при транспортировке).
Нематериальное поощрение
i. Сам факт участия в ПЛ (особенно если участие закрытое или бренд престижен, например, членство в клубе Porsche или в элитном online-сообществе A Small World.)
ii. Информирование (газета и рассылка новостей и иной полезной информации для участников)
iii. Предпочтение членам клуба при оказании услуг (например, при отмене рейса, на свободные места следующего рейса British Airways, прежде всего, сажает владельцев элитных карт, потом обычных карт, а потом – остальных пассажиров).
iv. Внимание, забота и любовь со стороны бренда ПЛ (индивидуальное поздравление своих членов с днем рождения и новым годом и т.д.)
Параметр 7: Формы организации работы ПЛ (могут существовать в разной комбинации)
Карточка участника ПЛ (членская карточка клуба, скидочная карточка, смарт-кард). Обычно карточку надо предъявлять, чтобы воспользоваться преимуществами ПЛ. Это позволяет компании зарегистрировать транзакцию в CRM на участника – владельца карточки.
Очные встречи участников, мероприятия или акции
Информационные письма, бюллетени, журналы (бумажные и элеткронные).
Информационные порталы с односторонней связью (некоторая часть информации на портале доступна по паролю только для зарегистрированных участников ПЛ). Примеров такой формы организации множество, например, партнерские разделы корпоративных сайтах или информационные порталы клубов. См. схему на Иллюстрации 1, пример – портал элитного лондонского спортивного клуба The Third Space (см. Врезку 1).
Online- сообщества вокруг бренда (порталы с открытой и закрытой частью, построенные на принципах Web 2.0). То есть коммуникация в сообществе происходит не только между брендом и участниками, но и среди участников между собой. См. схему в Иллюстрации 2. Примером online сообщества вокруг бренда может стать программа лояльности X-City компании Xerox (см. Врезку 2)
Online-сообщества вокруг идеи, рыночной ниши или отрасли. В данной форме компания стоит немного «сбоку» от сообщества, инвестируя деньги и силы в «платформу» для общения (сайт, мероприятие, и т.д.). В результате компания приобретает имидж «центровой» на рынке или в отрасли, получает контакты целевой аудитории, имеет расширенные возможности коммуникации. См. схему данной формы организации в Иллюстрации 3. Примером сообщества вокруг идеи, поддерживаемого коммерческой компанией, является проект DOCFLOW – главное событие и информационный источник рынка электронного документооборота (см. Врезку 3). Надо отметить, что поддержка сообщества вокруг идеи или отрасли может принести компании не только репутационные, но и вполне осмысленные материальные плоды. Наиболее ярким примером тому является история портала E-xecutive, который в 2001 году запустило кадровое агентство Ward Howell, а в 2006 году успешно продало его «Проф-Медиа» за 3 миллиона долларов[6].
С повсеместным распространением интернета, идея создания сетевых сообществ вокруг идеи/отрасли или корпоративных/ продуктовых брендов начала использоваться наиболее прогрессивными маркетерами для поддержания лояльности клиентов или партнеров. Использование такой формы программ лояльности особенно правомерно начинать в России, ведь россияне являются самыми активными пользователями социальных сетей в мире[7].
Online-сообщества хороши, если перед компанией стоит задача быстрого и эффективного информирования клиентов или партнеров и получения быстрой обратной связи от них (допустим, прохождения теста на знание новой модели или ответа на вопросы опроса). Кроме того, online-сообщества позволяют сформировать сильнейшую эмоциональную привязанность к бренду, увеличить знание компании, усилить уважение к ней.
К сожалению, возможность создать программу лояльности в форме сетевого сообщества есть не у каждой компании, а только если удовлетворяется одно или нескольких условий:
1) Условие 1, необходимое: У компании есть много интересной информации о бренде – есть что рассказать, а участникам сообщества есть что обсудить, причем не единоразово, а постоянно. Далеко не всякая компания продает сложные, интересные продукты, о которых было бы интересно узнать или поговорить. Если данное условие не выполняется, то хозяину ПЛ придется тратить избыточные усилия, чтобы поддерживать жизнь в сообществе. Возможная альтернатива – мультибрендовая ПЛ, поддерживающая сообщество, ориентированное на нужный сегмент аудитории, но не сфокусированное на одном бренде. Например, как если бы бренд дорогих детских колясок поддерживал сообщество модных мамаш. Впрочем, сложные или интересные продукты продает большинство компаний в области высоких технологий, финансов, туризма и развлечений, моды, автомобилей и т.д.
2) Условие 2: Если аудитория программы широко распределена географически (допустим, по всей России). В противном случае если вся аудитория программы лояльности локализована в пределах одного города или района, вполне эффективны личные встречи или организация специальных мероприятий – конференций, семинаров, праздников. Например, целевая аудитория программы лояльности компании Xerox для продавцов в магазинах распределена по всей России (см. Врезку 2).
3) Условие 3: Если аудитория программы многочисленна, т.е. насчитывает несколько сотен человек или больше. Тогда инвестиции в создание и поддержку сложноорганизованного информационного портала с интерактивными сервисами оправданы. Если же целевая аудитория – меньше сотни человек, то тогда лучше обойтись личными встречами или мероприятиями – они принесут больший эффект. Например, лояльность и информированность своих партнеров компания Symantec поддерживает, организуя регулярные партнерские семинары[8].
4) Условие 4: Целевая аудитория программы пользуется интернетом. За последние годы интернет перестал быть редкостью, и вошел в обиход россиян. По словам министра по коммуникациям Игоря Щеголева, в городах с населением более 100 тыс. человек свыше 42% людей старше 12 лет пользуются Интернетом хотя бы раз в месяц. В Москве этот показатель составляет 61%, в Санкт-Петербурге - 53%. Всего ожидается, что количество пользователей интернета в России в 2009 году вырастет до 63 миллионов человек, а это более 44% от населения страны[9].
5) Условие 5: готовность компании вести проект долгие годы. Создание сообщества – это вопрос не нескольких месяцев, а, по крайней мере, нескольких лет. Первые плоды сообщество принесет только под конец первого года существования. Но с каждым последующим годом эти плоды будут все более и более обильными. Нужно, чтобы у компании была мотивация продолжать проект несколько лет, развивать его, регулярно диагностировать его «здоровье», менять или корректировать свои действия и т.д.
Основным достоинством online-сообществ является их сравнительно низкая цена по сравнению с аналогичными мероприятиями в offline. Например, если есть 1000 партнеров, разбросанных по всей России, то чтобы проинформировать их о новом продукте, может потребоваться роуд-шоу по нескольким городам. Это роуд-шоу будет стоить, скорее всего, раза в два дороже, чем поддержание online сообщества в течение года. Но в отличие от роуд-шоу, в сообществе со своими партнерами можно будет общаться не один раз, а каждый день. Брендинговый и информационный эффект от поддержания online сообщества несравнимо выше, чем от любых разовых семинаров, конференций и праздников, а затраты сравнимы или даже меньше.
Аналогично, и online-сообщества, рассчитанные на клиентов, гораздо эффективнее, чем работа с этой же аудиторией в offline. Например, гораздо вероятнее, что клиенты позовут своих друзей в сообщество, чем поделятся с ними вашими бумажными письмами или рекламами. Таким образом, каждый контакт с новым клиентом[10] будет обходиться в случае сообщества гораздо дешевле, чем с помощью традиционного продвижения.
Итак, если компания осознала, что ее бренд/продукт или отрасль интересна, а аудитория многочисленна, географически распределена и пользуется интернетом, то усилия по строительству online-сообщества могут дать необходимый результат. Какая компетенция или ресурсы нужны для строительства online-сообщества? Мой опыт и некоторые полезные книги подсказывают следующее:
1) Требуется хорошее знание собственной аудитории. Только зная убеждения, желания, поведенческие шаблоны, приоритеты и вкусы потенциальных членов сообщества, можно предложить им нечто такое, что им понравится и пойдет на пользу компании.
2) Для разработки оптимальной концепции проекта требуется хорошее понимание теории и практики программ лояльности. Это понимание позволит выбрать правильное поощрение членам сообщества, подобрать идеальные организационные формы для проекта, определить KPIs[11], по которым будет оцениваться успех. Можно развить эту компетенцию внутри компании (требует времени) или обратиться к опытным людям.
3) Требуется хорошее знание web-технологий, иначе не спроектируешь и не построишь красивый, удобный и функциональный сайт, тяжелый для взлома и хорошо оптимизированный для поисковиков. Многие компании имеют опытных web-программистов и web-дизайнеров в штате, но чаще всего целесообразнее делегировать задачу внешней профессиональной команде.
4) Требуется менеджер проекта, часто на полное время. Этот человек (один или несколко), собственно, и развивает сообщество, ищет или пишет материалы, придумывает акции и развлечения, общается с участниками на форуме и т.д. Опыт строительства двух успешных сообществ и наблюдения еще за десятком других показал, что с участниками необходимо в хорошем смысле нянчиться – следить, чтобы они не заскучали, разнимать спорящих, поощрять лучших и т.д. Менеджеру сообществ нужно очень хорошо понимать групповую динамику, которая специфична именно для сообществ в интернете. У этого человека «ручная» работа, потому что «оптом» всех не осчастливишь. Всегда есть чем-то недовольные, нужно знать их всех в «профиль», уметь гасить конфликты, улаживать недоразумения. Нужно хвалить и поощрять тех, кто отличился. Нужно уметь распознавать таланты индивидуальных членов сообщества и предлагать им достойное применение: писателям предлагать трибуну, а фотографам – галерею. Я убеждена, что профессионализм менеджера online-сообщества состоит не столько в знании специфики темы, сколько в умении управлять группами, причем в очень специфическом сетевом контексте. Хороший психолог справится с этой работой лучше, чем просто специалист в теме[12].
5) Требуются деньги на поддержание или развитие проекта или на материальное стимулирование поведения членов. Бюджет на поддержание сообщества сильно варьируется в зависимости от особенностей аудитории и целей проекта. Часто бывает достаточно ограничиться инвестицией в разработку портала и содержание менеджера проекта. Но иногда материальное поощрение членов сообщества[13] необходимо, чтобы добиться желаемого поведения.
Активное и интересное online сообщество – это не только способ усилить собственный бренд и увеличить продажи. Если сообщество станет многочисленным и успешным, можно вернуть часть инвестиций за счет продажи рекламы партнерам, как это делает, например, DOFFLOW. Со временем, сообщество может превратиться в интересный самостоятельный прибыльный проект, удачное дополнение к портфелю бизнесов компании. А если проект удастся особенно хорошо, то со всеменем его можно будет продать стратегическому инвестору, с лихвой окупив свои инвестиции (как это случилось с E-xecutive).
Я убеждена, что стимулирование повторных покупок – это одна из функций маркетинга. Обычно эта задача решается с помощью программ лояльности – сложных маркетинговых проектов, призванных повлиять на поведение целевых аудиторий.
Наиболее прогрессивные и дальновидные менеджеры по маркетингу начали использовать рост популярности интернета, чтобы создать новый тип программ лояльности – сетевые сообщества. Эти сообщества могут формироваться вокруг бренда, либо вокруг идеи/отрасли. Online-сообщества – это идеальный инструмент для быстрого, эффективного и недорогого информирования клиентов или партнеров и получения быстрой обратной связи от них. Кроме того, online-сообщества позволяют сформировать мощную эмоциональную привязанность к бренду, увеличить знание компании, усилить уважение к ней. Достоинством online-сообществ является более низкие инвестиции по сравнению с аналогичными действиями в offline.
В данной статье рассмотрены особенности online-сообществ, условия, компетенции и ресурсы, необходимые для их строительства. Эффективное online-сообщество позволяет компании усилить свой бренд и увеличить продажи. Особенно успешные проекты могут стать прибыльными за счет продажи рекламы или окупиться в результате продажи стратегическому инвестору.
Врезка 1: Информационный портал + Offline сообщество
Хозяин и оператор ПЛ: элитный спортивный клуб и медицинский центр The Third Space, Лондон, СОХО. wwwTheThirdSpace.com
Целевая аудитория: члены клуба, потенциальные члены клуба
Основные цели проекта:
1) Брендинг: усилить эмоциональную привязанность к клубу, вовлечь членов в большее количество мероприятий, классов.
2) Продажи: увеличить долю возобновления членства, снижение текучести, привлечение новых членов.
Иные параметры: членство в ПЛ закрытое – только для членов клуба.
Формы поощрения
Нематериальные:
1) Быть членом элитного спортклуба приятно само по себе, особенно если знать, что иногда там тренируются мировые звезды, кино, бизнеса или спорта.
2) Информирование и просвещение. Информационным центром клуба является сайт. Через него можно записаться на занятие или заказать персональную тренировку. Клуб регулярно рассылает электронные письма, с заголовками новостей о новых возможностях, лицах клуба, объявлениях и т.д., ведущими на материалы на сайте.
3) Только члены клуба могут участвовать в специальных мероприятиях, организуемых клубом. Например, однодневный альпинистский поход к южному побережью с инструкторами, выездные занятия по паркуру в городе, спортивный йога-лагерь в Морокко и т.д.
Материальные:
1) При подписании контракта все члены получают три бесплатных персональных тренировки с инструкторами клуба и две консультации в медицинском центре.
2) Партнеры The Third Space – локальные бизнесы СОХО - предоставляют скидки, купоны или дополнительные возможности членам клуба. Например, некоторые ночные клубы гарантируют бесплатный вход по предъявлению карточки клуба The Third Space, магазин органической еды дает ваучеров на £100 на покупку, косметический салон делает бесплатные свежевыжатые соки при заказе услуг членами The Third Space. Вся информация о партнерских предложениях находится на сайте клуба.
2) Лояльность поощряется. Каждый год непрерывного членства в The Third Space поощряется одной дополнительной неделей при подписании контракта на следующий год.
Форма организации: членская карточка, портал с интерактивными сервисами, но без возможности прямой коммуникации между членами клуба. Ну и, естественно, место встреч членов – сам спортивный клуб.
Результаты работы: Более трети получателей информационной рассылки клуба, заходит на сайт, чтобы прочесть полные материалы (средний показатель в отрасли – 10%). Средняя продолжительность членства в The Third Space – 2.9 года (средний показатель для центральных спортивных клубов Лондона – 7 месяцев).
Аманда Эллисон, Руководитель коммуникаций и паблисити, TheThirdSpace: «Мы стремимся отвечать названию клуба – «третье место» (после дома и работы). Наши гости инвестируют значительные суммы в покупку членства и много времени в пребывание в клубе. Своими действиями мы хотим поблагодарить их и доказать, что мы так же лояльны к ним, как они к нам»
Врезка 2. Online сообщество вокруг бренда
Хозяин ПЛ: Xerox Россия
Название проекта: Виртуальный город X-City
Целевая аудитория: продавцы техники для малых и средних офисов из разных регионов России
Основная цель проекта: повышение профессиональной квалификации продавцов техники Xerox по всей России, обучение и сертификация, повышение лояльности к бренду Xerox.
Иные параметры: открытая программа только для представителей целевой аудитории. Участие в ПЛ не требует ежегодного подтверждения. Монобрендовая ПЛ.
Формы поощрения. Нематериальные: «гражданство» в виртуальном городе X-City, возможность пообщаться с коллегами и единомышленниками из других компаний и городов, рейтинг, участие в творческих и профессиональных конкурсах, возможность влиять на жизнь «города», простая и оперативная коммуникация с Xerox. Материальное поощрение: игровые деньги – X-Money - которые можно обменять на ценные призы из каталога X-City.
Форма организации: информационный портал, доступный по паролю, с интерактивными сервисами (форум, обучение, сертификация, опросы и т.д.). Регулярная рассылка новостей.
Результаты работы: За полтора года жизни проекта количество участников перевалило за 3.5 тысячи человек, количество сообщений на форуме – за 25 тысяч, количество успешно сданных тренингов по разным продуктовым линейкам – около 2000. Ежегодный опрос продавцов техники показал, что знание продуктов Xerox и эмоциональное отношение к компании улучшилось.
Оператор ПЛ: агентство маркетинговых коммуникаций 1step2market.
Марианна Именохоева, Руководитель отдела маркетинга продукции, XeroxРоссия: «Xerox прекрасно осознает влияние, которое имеют продавцы техники на выбор клиентов. Именно поэтому мы стараемся привлечь их к нашей компании, рассказать о продуктах, развлечь интересными конкурсами, дать им возможность познакомиться и пообщаться друг с другом.»
Врезка 3. Online сообщество вокруг идеи/отрасли
Хозяин и оператор ПЛ: ABBYY, российский разработчик программ в области распознавания и лингвистики.
Название: DOCFLOW – проект, объединяющий регулярные отраслевые конференции и выставки, специализированный информационный портал wwwDOCFLOW.ru и непрерывно растущую аудиторию поставщиков и потребителей услуг в сфере электронного документооборота и автоматизации управления. В 2009 году проекту исполнилось 15 лет.
Целевая аудитория: Индивидуальные члены: специалисты и эксперты отрасли СЭД и автоматизации управления из России, Украины, Казахстана и других стран, журналисты. Корпоративные члены: российские и международные компании – производители, поставщики и интеграторы решений для отрасли.
Основная цель проекта: Создать «перекресток», на котором профессионалы рынка СЭД и автоматизации управления могли бы знакомиться, общаться, учиться и учить, делиться опытом, знаниями и компетенцией. Миссия DOCFLOW – не просто являться отражением рынка, но, скорее катализировать его развитие.
Иные параметры: Для индивидуальных членов участие в конференциях, выставках, обсуждениях на портале, открытое, для получения некоторых преимуществ требуется регистрация, участие в образовательных программах платное. Для корпоративных членов: участие в мероприятиях платное.
Формы поощрения индивидуальных членов. Нематериальные: право посещения и бесплатного получения материалов конференций-выставок DOCFLOW; право задавать вопросы и отвечать на форуме портала.
Формы организации: ежегодные конференции-выставки в разных городах России, Украины, Казахстана; информационно-аналитический портал с интерактивными сервисами, позволяющими, в частности, членам сообщества общаться друг с другом; Экспертный совет DOCFLOW, определяющий развитие сообщества; Образовательные курсы в содружестве с международной независимой ассоциацией AIIM; регулярная рассылка новостей и т.д.
Результаты работы: За 15 лет жизни проекта мероприятия DOCFLOW посетили более 20 000 руководителей и ИТ-специалистов из госорганизаций, научных учреждений, компаний различной сферы деятельности. Сейчас портал wwwDOCFLOW.ru посещает более 400 000 уникальных пользователей в год. База данных зарегистрированных членов сообщества DOCFLOW составляет более 10 000 человек.
АВТОРЫ:
Наталья Львова, руководитель проекта DOCFLOW, ABBYY Россия: «За годы своего существования, проект DOCFLOW завоевал уважение и признание участников рынка. Это признание распространяется на основного инвестора проекта – компанию ABBYY. Благодаря DOCFLOW, компания ABBYY, как и все остальные игроки в области электронного документооборота, имеет достойную площадку для общения с другими участниками рынка. К тому же, за 15 лет успешного развития DOCFLOW превратился в самостоятельный и коммерчески жизнеспособный проект компании.»
Настасья Савина — имеет 16-летний опыт работы в области коммуникаций. Последние десять лет посвятила укреплению бренда и выстраиванию глобальной системы продвижения группы компаний ABBYY, в настоящее время является вице-президентом по корпоративным коммуникациям головного офиса ABBYY. в 2008 году получила третье высшее образование, закончив курс Executive MBA в London Business School. Живет между Лондоном и Москвой. Является основателем студии маркетинговых коммуникаций 1step2market.
[1] Впрочем, методикой подсчета умные люди не делятся.
[2] Подробнее об этом в описании опыта с крысами в статье «Брендинг по полочкам».
[3] Суть теории AIDA(S) заключается в том, что взаимодействуя с компанией, клиенты проходят стандартный путь от неведения через осведомленность(Awareness), интерес (Interest), желание (Desire), покупку (Action) к лояльности (Satisfaction), т.е. A => I => D => A => S. При этом задача коммуникаций — как можно эффективнее стимулировать потребителей к переходу с одной стадии на другую.
[4] Допустим, с помощью скидок, специальных акций и т.д.
[5] Источник: презентация «Developing an Effective Loyalty Program» Стивена Бутчера, маркетинговое консультационное агентство Simon, Kucher & Partners. Цели, изложенные там, были немного творчески переработаны и классифицированы мной.
[6] См. историю Ward Howell на http://www.wardhowell.ru/about-company/history1.php. По сумме сделки см. http://www.spbit.su/news/n57252/
[7] Российские интернет-пользователи проводят в социальных сетях больше времени, нежели жители других стран, и просматривают большее количество страниц, свидетельствуют данные исследования компании comScore. Исследование проводилось в мае 2009 года. За месяц каждый российский пользователь в среднем провел в социальных сетях 6,6 часа и просмотрел 1 307 страниц.
[8] Аудитория партнеров Symantec меньше 100 человек. Организуя семинары Symantec, агентство 1step2market старается каждый раз придумать что-то необычайное, чтобы участникам было интересно. Благодаря этому растет посещаемость партнерских встреч, и улучшается лояльность партнеров к Symantec
[9] Источник: http://top.rbc.ru/retail/12/05/2009/302197.shtml
[10] ЕНавдо еще помнить, что в случае, когда
[11] KPI = Key Performance Indicators = показатели, по которым оценивается проект.
[12] За исключением слишком узкоспециальных сообществ (например, для медиков-профессионалов).
[13] Подарки, скидки, бонусы, купоны и т.д.
