Владельцу компании за 50. Долго ли протянет компания?
Удивительно наблюдать, как живой, процветавший бизнес, хозяина которого уважают все, включая губернатора, так быстро превращается в руины
На днях приятель рассказал, что общий знакомый, владелец региональной сети турагентств, разорился. Причем разорился самым натуральным образом, у него нет денег не только на спасение бизнеса, но и просто на жизнь.
Банкротство слабых предприятий – процесс естественный, эволюционный, расчищающий рыночное пространство для более выносливых. Но все-таки наблюдать, как живой, процветавший бизнес, владельца которого даже губернатор приглашал на все значимые приемы, за три года превращается в руины, довольно дико. Особенно с учетом того, что сама отрасль если не процветает, то по крайней мере не в упадке.
Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что причины, вероятнее всего, лежат вне бизнеса как такового. Владельцу – чуть за пятьдесят. За последние двадцать лет он достиг всего, о чем мог только мечтать, – построил квартиру и дом, выучил детей за границей, объездил полмира, добился уважения на самом высоком в его городе уровне. Но после пятидесяти по ему одному известной причине его мотивация неожиданно испарилась. Он потерял интерес к компании, и она за три года увяла без хозяйской руки.
Это важная особенность огромного числа российских компаний. Известно, что Россия – страна с чрезвычайно высокой концентрацией капитала, то есть у тысяч российских компаний любых калибров один-три частных владельца, оказывающих на них огромное влияние. Разница между размытым капиталом и концентрированным в данном контексте в том, что в компаниях с множеством акционеров персональное влияние каждого из них минимально. Такие компании вынуждены нанимать профессиональный менеджмент и формировать четкие правила взаимодействия между ним и акционерами. Иными словами, они поневоле становятся компаниями «менеджерского типа» – в отличие от предприятий с узким кругом владельцев, часто всю жизнь остающихся «предпринимательскими».
Еще важно, что большинство компаний реального сектора в России создавались в 1990-е энтузиастами-самоучками. Они ничего не знали о том, как делать бизнес, и действовали интуитивно, а многие действуют так и сейчас. Предприниматели создавали эти бизнесы по своему образу и подобию, в них все заточено под их личности. Под их привычки, взгляды, убеждения и предпочтения выстроены процессы, подобран персонал. Они влияют на все – от выбора местоположения офиса до корпоративной учетной системы. Они влияют на кредитную и коммерческую политику, часто лично формируют ассортимент и формулируют если не стратегию, то общее видение развития. И в этом и заключается основное отличие «предпринимательской» организации от «менеджерской», где жизнь в большей степени подчинена законам бизнеса.
У обоих типов организаций есть свои плюсы и минусы. В конце концов, все великие компании когда-то были созданы великими предпринимателями, а не менеджерами. Проблема же в том, что если компания не стала «менеджерской», то отход акционера от оперативного управления сопоставим с ампутацией жизненно важного органа. Все процессы настолько зависят от акционеров, что без них в компании все останавливается – важные вопросы не решаются, проекты тормозятся. Сотрудники дезориентированы – они не понимают, у кого теперь спрашивать, и не наделены полномочиями для самостоятельных решений. Даже если акционер, уходя, нанимает профессионального менеджера, это помогает редко – привыкшая жить по воле харизматичного владельца компания в этом случае требует детальной перестройки. Чаще же всего акционер, формально уйдя «на пенсию», все равно во все вмешивается и на все пытается влиять, его подход входит в конфликт с менеджерским, и все становится еще хуже.
Таких компаний в России, повторюсь, тысячи, и большинству их владельцев тоже за пятьдесят, и многие из них все еще «по пояс» в своем бизнесе. Например, на рынке торгового оборудования есть компания, владелец которой знает свою продукцию до последнего винтика, поскольку каждая деталь была создана при его личном участии. Он сам управляет продажами и посещает всех своих крупнейших клиентов. Он лично разбирается со всеми рекламациями. Бухгалтерия не оплачивает счета без его команды. Благодаря личному участию акционера компании удалось добиться такого качества продукции и сервиса, что два года назад она начала поставки на рынок США – для этой отрасли невероятный успех. Правда, владельцу приходится работать по 18 часов в сутки, хотя он уже отнюдь не молод. Сейчас его компания весьма успешна, но сможет ли она удержать планку, когда ее основатель будет уже не в силах вкалывать так много?
Есть много способов плавно превратить предпринимательскую компанию, годами живущую по законам стартапа, в менеджерскую. Но чтобы сделать это, собственникам нужно решиться и перестать быть для своих бизнесов центром вселенной. А на это, по моим личным наблюдениям, готовы немногие.
СВЯТОСЛАВ БИРЮЛИН
Директор компании Sapiens Consulting
