Ицхак Адизес в последний раз прочтет в Москве лекцию для руководителей

Ицхак Адизес в последний раз прочтет в Москве лекцию для руководителей

27 марта на площадке Main Stage пройдет лекция доктора Ицхака Адизеса об управлении жизненным циклом компании.

Российские руководители знают доктора Адизеса по его практическим руководствам по управлению компаниями. Адизес обладает уникальной экспертизой в области организационных изменений — он работал с такими гигантами, как Coca-Cola, Visa и Сбербанк, и консультировал правительства Бразилии, Израиля, Швеции и Мексики. С 1971 года Адизес успел поработать в качестве консультанта с компаниями в 73 странах мира. Накопленный опыт лег в основу его книг.

Адизес родился в Македонии и много работал с клиентами в Восточной Европе и России, поэтому его идеи хорошо применимы в нашей стране. Адизес даже стал почетным доктором и научным консультантом в РАНХиГС — Российской академии народного хозяйства и государственной службы.

Лекция 27 марта будет посвящена управлению жизненным циклом компании. Адизес выделяет девять стадий этого цикла, для каждой характерен свой набор ожидаемых «нормальных» сложностей и опасных сценариев развития — «аномальных проблем». На лекции Адизес предложит оптимальные стратегии развития для каждой из фаз. Они помогут планомерно справиться с «нормальными» проблемами и достигнуть стадии расцвета или вернуться к ней, если компания начала «стареть».

На четырех последних стадиях жизненного цикла происходит «организационное старение» и упадок компании. Название первой стадии старения — «стабильность» — может ввести в заблуждение, ведь оно имеет в русской культуре положительный окрас. Эту стадию часто по ошибке принимают за период расцвета. На этот случай Адизес предлагает 17 универсальных критериев, по которым можно определить, растет компания или стареет — вне зависимости от конкретной стадии. Например, в растущих компаниях успех обеспечивается принятием риска, тогда как в стареющих компаниях успех основан на умении избегать риска.

Адизес также создал классификацию функциональных ролей руководителя — типологию PAEI. Эта аббревиатура расшифровывается как «Производитель, Администратор, Предприниматель (Entrepreneur) и Интегратор». В большинстве компаний не все роли одинаково развиты, хотя все они необходимы. Для каждой стадии развития характерно уникальное сочетание доминирующих ролей. Оно задается формулой, где ярко выраженные роли записываются заглавными буквами, а слабо выраженные — строчными. Например, для молодой компании на стадии под названием «Давай-давай» характерно доминирование ролей Производителя и Предпринимателя. Формула этой стадии выглядит так: PaEi.

На лекции Ицхак Адизес объяснит, как использовать теорию жизненного цикла на практике. Слушатели узнают, как проводить диагностику «здоровья» компании, сохранять ее жизненный тонус и продолжать рост.

Организатор выступления — компания BBI.

https://plus.rbc.ru/partners/5c9269427a … 0d66b10c6b

Ицхак Адизес: «Меняйтесь быстро или умирайте медленно»

Бизнес-консультант Ицхак Адизес прочитал в Москве лекцию об управлении жизненным циклом компании и сказал, в чем главная проблема российского менеджмента

Ицхак Адизес (Фото: Владислав Шатило / РБК)

Ицхак Адизес — американский бизнес-консультант, автор типологии лидеров PAEI и теории жизненных циклов компаний, профессор Колумбийского университета, основатель и директор консалтинговой компании Adizes Institute.

27 марта 2019 года Ицхак Адизес прочел в Москве лекцию «Управление жизненным циклом компании». Лекция построена на материалах книги «Управление жизненным циклом корпорации», в которой автор последовательно разбирает три составляющие его авторской методологии эффективного управления бизнес-процессами.

Лекция Ицхака Адизеса была организована компанией BBI. Следующий спикер — Дэйв Логан — выступит в Москве 12 апреля.

Мир постоянно меняется и требует стратегических решений

Даже если вы сами не меняетесь, другие меняются — и для вас это может плохо закончиться. Каждый раз, когда происходят изменения, вы постоянно принимаете решения, делаете выбор. Важно осознавать, что даже выбор «по умолчанию» — оставить все на своих местах — это тоже выбор, который влечет за собой определенные последствия. «Лучше иметь заурядную стратегию и воплотить ее в жизнь, чем великолепную, детально продуманную стратегию, которую вы не осуществляете», — отмечает Адизес.

Адизес предлагает руководителям рассматривать любую проблему как возможность. Если вы сталкиваетесь с проблемой и находите для нее решение лучше, чем у конкурентов, проблема становится возможностью обогнать конкурентов. И наоборот, упущенная возможность становится проблемой, потому что ей воспользуются конкуренты.

Постоянное обновление продуктов и выход на новые рынки — условие выживания компании в долгосрочной перспективе

Основатель компании, который обеспечивает сохранение духа предпринимательства, должен постоянно искать новые направления развития и обновлять глобальные цели бизнеса как минимум раз в три года. Адизес часто спрашивает клиентов: «Какой процент вашей прибыли сейчас генерируется за счет продуктов, сервисов или рынков сбыта, которых у вас не было три года назад?» Если за последние три года ничего не изменилось, у компании проблемы. Пока она стоит на месте, кто-то уже создает продукт или сервис, который ее убьет. Адизес приводит пример компании Airbnb, которая стала главным конкурентом всех отелей мира, когда у нее не было ни одного собственного отеля. У Airbnb была только информация, она «принадлежала» другой «отрасли». Компаниям необходимо смотреть по сторонам и знать, у кого есть технологии, которые могут повлиять на их бизнес.

Главная задача лидера — принимать решения

По мнению Адизеса, главная задача лидера — принимать решения, несмотря на нехватку информации, и обеспечивать их внедрение. Руководитель, который не работает с изменениями, — просто бюрократ. При этом планировать — не значит представлять, что вы будете делать завтра. Планировать — значит решить, что нужно сделать прямо сейчас с учетом ожиданий компании от завтрашнего дня.

Перемены предсказуемы и происходят в соответствии с определенными жизненными циклами

Доктор Адизес считает, что любая система — человеческий организм, семья, организация — имеет жизненный цикл, и по состоянию можно определить, на каком этапе она находится сейчас и что ей угрожает. Но жизненный цикл не привязан к хронологическому возрасту: бывают стареющие организации, которым всего пять лет, но встречаются также и молодые, агрессивные организации, которым уже 50 лет.

Жизненные циклы компании

Ухаживание — основатель испытывает радостное возбуждение и влюблен в идею будущей компании. Цель — создать реалистичный план.

Младенчество — основатель делает все сразу и не спит ночами. Цель — начать зарабатывать, создать положительный поток денежных средств.

Давай-давай — первые успехи питают амбиции, любая возможность кажется приоритетной. Цель — увеличить долю компании на рынке, а не получить прибыль. В этот момент стремление к прибыли только мешает увеличивать присутствие на рынках.

Юность — компания вступает в период конфликтов, встает вопрос новой организационной структуры. Цель — обеспечить прибыль за счет налаживания систем и повышения эффективности.

Расцвет — компания демонстрирует наиболее устойчивые показатели роста. Цель — снова завоевывать новые рынки и расти.

Стабильность — рост прекращается, компания не старается делать ни больше, ни лучше, а значит — начинается старение.

Аристократизм — форма становится важнее функции, у компании мало собственных идей, зато много денег и политики.

Охота на ведьм — компания становится убыточной, руководитель ищет виноватых.

Бюрократия — компанию спасает государство.

Смерть.

Ицхак Адизес сравнивает управление компанией с воспитанием ребенка и часто проводит параллель между проблемами, с которыми сталкиваются руководители и родители на разных этапах. Хотя для каждого этапа жизненного цикла компании характерны свои проблемы, важно различать нормальные, аномальные и фатальные проблемы и не тратить силы на устранение нормальных проблем, которые неизбежны для определенной фазы цикла. Например, на этапе младенчества компания похожа на новорожденного ребенка. Проблемы возникают везде: на складе, с конкурентами, с качеством продукта. На этом этапе это нормально. Основатель делает все, не может нанять тех, кто лучше него справится с этими задачами, потому что денег мало. Это тоже нормально. Настоящие проблемы возникают, если основатель теряет интерес и веру в свою идею, — компания перестанет функционировать и умрет.

Устойчивый рост должен происходить поэтапно, с перерывами на восстановление порядка. Рост компании приводит к дезинтеграции — люди не успевают учиться новому, не справляются с производством и объемом продаж. Бизнесу необходимо реинтегрироваться — наладить порядок в операциях и новую систему потоков информации, вознаграждений, определиться с новым видением, миссией и стратегическими целями. «Цель руководителя — достичь этапа расцвета и оставаться на этом этапе. И чтобы сделать это, необходимо постоянно находить баланс между гибкостью молодой компании и контролем, свойственным зрелым организациям», — отмечает Ицхак Адизес.

Расцвет — это не конечная точка назначения, а состояние, в котором вы наиболее устойчиво растете.

Четыре типа лидеров по Адизесу

В основе PAEI-методологии Ицхака Адизеса лежит идея, согласно которой только единство четырех разных ролей и их слаженная работа под началом главного руководителя могут обеспечить «здоровье» компании. При этом наличие конфликтов и споров — это показатель того, что компания здорова.

P — производитель

Производители делают компанию результативной, то есть обеспечивают удовлетворение потребностей клиентов, которое можно и нужно измерять и оценивать. Успех вашей компании можно измерить в процентах повторных покупок, исключение — компании-монополисты. Но с ростом числа продаж и дохода прибыль может не расти. Прибыль — это показатель того, что компания здорова.

A — администратор

Администраторы отвечают за эффективность — чтобы «правильные вещи происходили в правильное время в правильной последовательности и с правильной интенсивностью». Под их руководством разрабатываются стандарты, процессы хорошо организованы. Благодаря им компания может удовлетворять потребности клиентов эффективно и минимальными ресурсами. P и А обеспечивают прибыльность на короткой дистанции.

E — предприниматель

Предприниматели знают, как сделать компанию результативной на длинной дистанции и удовлетворять потребности клиентов в будущем. Это творческие люди, готовые рисковать.

I — интегратор

Интеграторы обеспечивают слаженную работу коллектива, используя более персональный подход. Они отвечают за эффективность компании на длинной дистанции.

Организационная структура: что нельзя объединять

1. Не вводите должность вице-президента по продажам и маркетингу. Продажи (роль P) задушат маркетинг (роль E). Маркетинг станет придатком продаж. Маркетинг должен определять продажи, а не наоборот.

2. Не вводите должность вице-президента по производству и НИОКР (R&D). НИОКР будет работать на производство, а текущие потребности производства убивают исследования и инновации.

3. Не объединяйте финансы и бухгалтерию. Бухгалтерия — это A-функция, то есть прошлое, а финансы — это E-функция, то есть будущее.

Проблема российских организаций — тишина на собраниях

Доктор Адизес высоко оценивает российских руководителей: они хорошо образованы и умны. Но почему в мире не так много великих русских компаний? В российских компаниях традиционно практикуется директивный стиль управления. «Когда я работал с русскими компаниями, — рассказывает Адизес, — проблема заключалась в том, что собрания проходили в тишине. Говорил только главный руководитель. Получается, что огромные возможности не используются».

В России люди любят сильных руководителей с указующим пальцем, а руководителей-интеграторов считают слабыми. Но бизнесу нужен лидер, который позволяет всем высказаться и обеспечивает связанную работу команды, где бухгалтерия и юридический отдел — это A-функция, маркетинг — E-функция, производство и продажи — P-функция, HR — I-функция. Они должны работать вместе.

Развитие — это не только рост, но и повышение качества. Если не хотите сделать больше, стремитесь к тому, чтобы сделать лучше.

BBI
Конспект лекции «Управление жизненным циклом компании»
Скачать pdf